экономикаКАДРЫОШИБКА В ВЫЧИТАНИИСокращение персонала автотранспортного предприятия стало одной из первых антикризисных мер. Правильно ли оно было произведено или вместе с водой выплеснули ребенка, и как исправить допущенные просчеты в кадровой политикеВАЛЕРИЙ РАЗГУЛЯЕВСлово «кризис» стало уже неким моветоном, однако именно ему мы обязаны тем, что повсеместно «рынок поставщика» стал «рынком покупателя». Это привело к ощутимому снижению тарифов и расценок, причем даже в тех сферах, где пока реальный спрос превышает реальное предложение. А у автотранспортных предприятий кроме расценок значительно сократились и объемы перевозок, поэтому они начали судорожно считать и сокращать свои издержки. Большинство пошло по самому простому, но далеко не всегда самому правильному пути уменьшения издержек: стали сокращать штат сотрудников. Некоторые фирмы действительно избавились от «балласта», но, к сожалению, нередко с потерей хороших сотрудников. Другие же своими сокращениями создали себе новые проблемы в дополнение к имеющимся. В этой статье мы проследим при-чины возникшей ситуации, разберем типичные ошибки, совершаемые при массовом сокращении персонала, и найдем правильные ответы на эти непростые вопросы.Зри в кореньЧтобы понять причину этой ситуации, посмотрим на предкризисные годы. Рынок рос, росла прибыль, рентабельность бизнеса падала постепенно, но на это никто не обращал внимания, так как экстенсивный рост позволял всегда получить еще больше дохода в абсолютных цифрах. Все наблюдали чудесную динамику бесконечного роста, когда богател каждый: просто одни быстрее, а другие медленнее. В такой благодатной ситуации мало что мешало личным интересам сотрудников развиваться в ущерб интересам фирмы, а подковерная борьба определяла только, кому именно в пользование достанутся те или иные ресурсы компании. Именно тогда многие менеджеры занимались новыми проектами для своей компании, только чтобы освоить бюджет: успех часто имитировался, а итоговая результативность иногдаНЕКОТОРЫЕФИРМЫСВОИМИ СОКРАЩЕНИЯМИ СОЗДАЛИ СЕБЕ НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ДОПОЛНЕНИЕ К ИМЕЮЩИМСЯбыла даже ниже допроектной. Но это никого не смущало, так как открывались новые горизонты для освоения новых бюджетов. Были компании, которые развили бурную деятельность по продаже таким менеджерам эрзац бизнес-продуктов, посвоему заинтересовывая их в совершении сделки, причем такие компании до кризиса считались вполне успешными. В кадровой политике компаний картина аналогичная. Только здесь осваивать надо было фонд оплаты труда, и усиливалась эта тенденция дополнительным стимулом в виде статуса, который получал вновь образовавшийся начальник при создании очередного отдела. При этом подковерная борьба за фонд оплаты труда была даже меньшей, так как эта ситуация выгодна всем: рядовой сотрудник становился начальником маленького отдела; его начальник становился начальником департамента с несколькими отделами в подчинении; начальники и сотрудники других подразделений теперь могли выбивать под это необходимость увеличения их численного состава;отдел кадров искал всем новых сотрудников и за счет этого рос сам, превращаясь в очередной департамент; и все вместе имели возможность пристраивать своих друзей и родственников... Собственно кризис, произошедший во многих компаниях, был ответом тем, кто считал, что можно постоянно потреблять во все больших объемах и при этом снижать производительность труда. Не случайно руководство многих компаний после кризиса обратило внимание на затраты по оплате труда, и не зря сокращения носили столь массовый характер. Если бы эти сотрудники были нужны для дела, то их не смогли так просто уволить: встала бы работа этих компаний, а мы этого не наблюдаем. Однако в самом процессе сокращений действовало слишком много различных факторов, поэтому немало случаев, когда увольнения не принесли положительного эффекта. Более того, принесли отрицательный, создав кризисную ситуацию там, где его до массовых увольнений и не ожидалось… Теперь благодаря этому ретроспективному анализу причин возникшей ситуации будет проще понять те ошибки, которые совершили многие компании при увольнениях своих сотрудников.18РЕЙС ФЕВРАЛЬ 2010 Самые распространенные ошибкиLIFO, аббревиатура «Last In First Out», стала эмблемой этих сокращений. Многие менеджеры при увольнениях действовали по принципу «последним пришел – первым ушел», руководствуясь следующими размышлениями: «Раз мы обходились без этих сотрудников все время, значит, сможем обходиться и дальше…» Тем более что в начале кризиса модно было говорить об откате экономики на два-три года назад, и многие восприняли это как необходимость просто сжаться до уровня двухтрехгодичной давности. Дополнительный довод в пользу этого решения – возможность безболезненного сокращения недавно пришедших сотрудников как не прошедших испытательный срок. Однако если смотреть на процесс объективно, то не сложно догадаться, что наверняка из тех, кто пришел раньше, кто-то был профессионально слабее пришедших последними, а значит, такое решение ослабило фирму, так как средний уровень профессионализма сотрудников в результате упал. Второй по распространенности, но не по силе ущерба ошибкой стала «разнарядка» на сокращение, спущенна я на уровень начальниковВОВСЕХ СЛУЧАЯХ,КОГДА КАЖДОЕ СОКРАЩЕНИЕ НЕ БЫЛО ВЗВЕШЕНО, ФИРМА ЧАСТО ТЕРЯЛА, А НЕ ПРИОБРЕТАЛАподразделений. Высшее руководство понадеялось, что непосредственные руководители подразделений лучше знают, кого можно уволить, а заодно диста нцирова лось от увольнения конкретных сотрудников. Все решали начальники внизу, а высшее руководство формально оставалось белым и пушистым, при этом сами разнарядки были обычно очень жесткими и не предусматривали возможности пересмотра. Хорошо если речь шла о сокращении фонда оплаты труда, а не числа штатных единиц: в таком случае у руководителей подразделений была, по крайней мере, большая свобода маневра. Однако не обошлось и без злоупотребления полученной властью: одни сводили личные счеты, другие выбивали из сотрудников взятки за возможность остаться, третьи применяли принцип LIFO на уровне отдела. А некоторые руководители под этот шумок избавлялись от лучших сотрудников, тех, которые могли бы справляться с их обязанностями, но согласились бы работать за меньшее вознаграждение. Так что во всех случаях, когда каждое сокращение не было грамотно взвешено, фирма часто теряла, а не приобретала. Сами же разнарядки при этом составляли обычно по простой и понятной логике: продажи упали в два раза, значит, каждый отдел нужно в два раза и сократить. Хотя очевидно, что если вы стали возить в два раза меньше – то работы у бухгалтерии не уменьшилось, просто цифры в отчетах сталиРеклама ФЕВРАЛЬ 2010 РЕЙС 19 экономикаКАДРЫв два раза меньше. К сожалению, об этом задумывались уже постфактум, когда в результате такой неверной тактики оставшимся сотрудникам вешали дополнительную работу за тех, кого сократили, при этом умудрялись еще и заработную плату урезать: кризис, все-таки. В такой ситуации одни уходили сами, другие оставались, но уже просто физически не успевали на том же качественном уровне выполнять весь объем работы за себя и за всех ушедших. В результате уровень сервиса резко снижался, и клиенты, ставшие разборчивыми в кризис, начинали уходить к конкурентам – некоторым компаниям пришлось даже искать тех сотрудников, которых сами же месяц назад и сократили. В некоторых компаниях пошли другим путем: предложили всем сотрудникам доказать свою необходимость фирме, предполагая, что все, кто приносит пользу, смогут это сделать, а те, кто ничего не делают, – не смогут. Однако в действительности все было иногда с точностью до наоборот: некоторые высококлассные, лояльные компании специалисты в период кризиса в первую очередь занимались спасением компании, а не своих мест. Зато тот, кто набил руку в подобных «доказа-ВУСЛОВИЯХ КРИЗИСАУВОЛЬНЕНИЯ НАГНЕТАЮТ И ТАК ТЯЖЕЛУЮ АТМОСФЕРУ, В КОТОРОЙ РАБОТАЮТ ОСТАВШИЕСЯтельствах», когда еще выбивал бюджеты под никому не нужные проекты, теперь все свои навыки использовал для доказательства собственной незаменимости. В результате происходили увольнения высококлассных специалистов, молча делающих свое дело, а «самый дорогой балласт» в то же время вполне мог остаться у компании на балансе. Сам процесс увольнения сокращаемых сотрудников отметим отдельной ошибкой. В последнее время стало модным «быстрое» увольнение по западному образцу – когда к моменту сообщения увольняемому о его судьбе все необходимые документы уже готовы, и человек окончательно осознает, что его уволили, уже вечером дома. Изначальной целью такого увольнения было снижение негативного влияния этого сотрудника на других. Возможно, это работало, когда компания росла, и увольнение коллеги воспринималось другими, как его неудача, а не реальная возможность любого оказаться на его месте. В условиях же кризиса такие увольнения нагнетают и так тяжелую атмосферу, в которой работают оставшиеся, так как каждый из них теперь неосознанно примеряет роль уволенного на себя, и от этого лучше не работает. Казалось бы, раз сотрудник боится быть уволенным, то должен работать лучше. Однако такой страх может сработать на пользу только в случае, когда человек четко знает, за какие результаты его могут уволить, а каких будет достаточно для сохранения своего места,да и то, это происходит не всегда. В случае же увольнений по сокращению оставшиеся сотрудники не чувствуют этой границы, и как бы они ни работали, над ними постоянно висит дамокловым мечом возможное увольнение. В такой ситуации страх не подгоняет, а наоборот, тормозит работу. Как мы видим, далеко не всегда увольняют худших, часто делая это без каких бы то ни было объяснений. Оставшиеся же знают, что уволить могут в любой момент, любого сотрудника и без каких бы то ни было объяснений. «Кризис» – это не объяснение: фирма не разорена, другие сотрудники остались работать. Плюс к этому большинство компа ний бросилось наперегонки придумывать способы законного и не очень увольнения сотрудников без всякого содержания. И очень преуспели в этом, так как кадровики, не занятые в данный момент поиском кандидатов, оправдывают свою необходимость компании тем, что таким вот образом увольняют сотрудников, экономя ей «огромные деньги». Пока сэкономили только на двухмесячной зарплате уволенных сотрудников, да еще и за вычетом зарплаты самих кадровиков. Тем самым внедрили оставшимся сотрудникам недоверие руководству компании: в любой момент без всяких выплат их могут выкинуть на улицу, где сейчас найти работу не так просто, как раньше, о чем не забывают напоминать руководители своим подчиненным, чтобы те держались за свои места.«КРИЗИС»ЭТОНЕ ОБЪЯСНЕНИЕ: ФИРМА НЕ РАЗОРЕНА, ДРУГИЕ СОТРУДНИКИ ОСТАЛИСЬ РАБОТАТЬВ результате работа в вашей компании из островка стабильности в этом неспокойном кризисном мире превращается для сотрудника в серьезный дополнительный фактор нестабильности. Сильные сотрудники начинают смотреть на сторону, где хоть что-то гарантируется, а слабые впадать в депрессию, ожидая скорейшего увольнения – эффективность же работы и тех, и других от этого будет только падать. Уже этого довода достаточно, чтобы действовать иначе при выполнении этой неприятной для всех процедуры. Тем более сокращения без соответствующих выплат ставят оставшихся работников и работодателя по разные стороны баррикад, так как сотрудники перестают идентифицировать себя с результатом своего труда: зачем зря перетруждать себя, если не сегодня-завтра уволят.Верное решениеВсе эти ошибки были описаны столь подробно, чтобы построить верное решение, учитывая их. Итак, при необходимости сокращения части персонала вы должны обязательно соблюсти следующие правила. 1. Поставить себе четкую выполнимую цель в изменившихся экономических условиях. Если у вас нет цели, то никакой ветер не будет попутным. Если20РЕЙС ФЕВРАЛЬ 2010 у компании или подразделения (в зависимости от уровня вашего руководства) есть цель, то от нее и нужно «плясать». Да, ресурсы необходимо учитывать: «Какие цели можно реализовать с данными ресурсами?» Но всетаки лучше идти не от них к цели, а наоборот: «Какие ресурсы мне нужны, чтобы достичь поставленных целей?» Если никакого конкретного целеполагания нет, то его нужно срочно создавать, иначе все остальное бессмысленно. 2. Соответственно, лишние трудовые ресурсы надо определять не через пропорцию сокращения продаж, а через их избыточность для достижения поставленных целей: в одних случаях это может быть даже дополнительный набор сотрудников, а в других – сокращение не части сотрудников из отдела, а целиком упразднение всего отдела, так как на данном этапе его наличие нецелесообразно. 3. Е с л и увольнять, то увольнять худших, а не лучших. Мнение непосредственного руководителя, конечно, важно, и его обязательно нужно учесть. Но есть и другие способы оценки профессионализма персонала – кстати, грамотная кадровая служба в кризис как раз в этой сфере может найти себе достойное применение. Да и профессионализм самого руководителя отдела не мешало бы проверить. 4. Сокращать сотрудника надо со всеми необходимыми выплатами и помощью в устройстве на новую работу, популярно объясняя им, что это не они плохие, а времяплохое. У сокращенных не должно остаться зла на вас – ведь они скорее всего найдут себе новую работу в вашей отрасли, вполне возможно, у ваших поставщиков или клиентов. 5. До оставшихся сотрудников надо обязательно донести, почему были уволены именно те, и что остались самые лучшие и самые нужные, и уж их-то увольнять точно не будут. Провести сокращение в одну волну возможно, если изначально выработать реальную цель и правильно рассчитать трудовые ресурсы, необходимые для ее достижения. В идеале всем несокращенным сотрудникам можно даже немного повысить зарплату, при наличии такой возможности. Это может быть чисто символическое повышение, но оно даст очень хороший психологический фон, при этом нужно донести до каждого сотрудника, что «всех лишних уволили – остались только те, кто приносят фирме реальную пользу, и уж их-то фирма будет холить и лелеять. Сейчас кризис, поэтому значительно повысить зарплату не получится, но что могли, то сделали. Начнется рост – вознаграждение станет больше, а пока наша стратегическая цель – …» При таком подходе операционные расходы на выплаты уволенным сотрудникам и зарплату оставшимся немного вырастут, но это позволит компании в эти сложные времена объединиться вокруг общей цели, решить возникшие проблемы и выйти из кризиса как из очищающего пламени – здоровой и сильной.Реклама ФЕВРАЛЬ 2010 РЕЙС 21