экономикаКАДРЫЧЕМ ПРОЩЕ, ТЕМ ЛУЧШЕВАЛЕРИЙ РАЗГУЛЯЕВСистема мотивации сотрудников должна способствовать повышению прибыли компании, а не служить средством уменьшения зарплаты. Как создать правильную систему мотивации для автотранспортного предприятия?Статью о мотивации стоит начать с определения самого понятия. Четкое понимание этого аспекта у многих зачастую отсутствует, в результате чего мотивацией называют все что угодно, кроме нее самой. На самом деле, мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям для достижения целей этого предприятия сообразно с его общим планом и в соответствии с делегированными им обязанностями. Не больше, но и не меньше. Мотивацию разделяют на позитивную – «пряник» и негативную – «кнут». Когда же говорят просто о мотивации, то подразумевают некоторую композицию позитивной и негативной мотиваций, и, как показывает практика, именно их композиция наилучшим образом стимулирует к действию. Как говорил Аль Капоне, добрым словом и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем просто добрым словом. Однако для любителей жесткой позиции руководства можно провести сравнение этой композиции только с пистолетом.Уже из определения ясно, что мотивация – это некий процесс, хотя нередко мы слышим от рядовых сотрудников многозначительную фразу: «А у нас со следующего месяца мотивацию вводят...» Обычно под этим подразумевается появление некоторой премиальной схемы, которая может вовсе ни к чему и не мотивировать. Но так эту схему назвали их руководители, которые, к сожалению, мыслят в том же ракурсе: «Вот введу сейчас мотивацию, и все начнут работать много и хорошо, да еще и за меньшие деньги!» Последнее дополнение появилось в кризис, когда отделы кадров начали судорожно «вводить мотивацию», обосновывая этим свою полезность для компании. А то ведь нанимать никого не надо, а сократили уже всех, кого могли, вот и находят себе «полезное» занятие, чтобы самим не оказаться уволенными. Подают же руководству они такую «мотивацию» под соусом оптимизации затрат на персонал, что сводится к тому, что и так сокращенные оклады сотрудников разбиваются на две составляющие,В компании и так неплохо обстоят дела, от клиентов жалоб нет, но руководство хочет внедрить мотивационные схемы премирования сотрудников по результатам их работы. ПродавцыПримеры мотивирующих систем для сотрудников АТП Пример 1получают свой процент от заработанного на продажах, а вот остальные отделы такой математике не поддаются… Самая простая и, что очень важно, действенная мотивирующая система оплаты – выделение ежемесячно некоего премиального фонда начальнику отдела, который распределяет его согласно субъективномумнению о работе своих подчиненных за прошедший месяц. Если начальник отдела отнесется к этой инициативе правильно, то весь отдел заработает лучше, кроме того, повысится общая дисциплина. Если же начальник отдела воспользуется ситуацией в других целях, то это плохой начальник, и лучше его заменить.одна из которых называется фиксированной, а вторая мотивационной. В результате сотрудник за отлично сделанную работу вместо премии получает просто свой оклад, а нередко даже меньше из-за сознательного завышения нормативов. Разумеется, такая схема оплаты ни к чему этого сотрудника, кроме поисков другой работы, не мотивирует. И не надо думать, что раз кризис, то он будет держаться за работу до последнего – будет держаться за нее ровно до тех пор, пока не найдет такую, где за хорошую работу будут честно платить по рыночным расценкам. Поэтому, если ваши кадровики предлагают вам такую «оптимизацию» затрат, лучше посчитайте, сколько вы сэкономите на зарплате этих кадровиков. Любая же премия будет мотивировать только тогда, когда будет приложением к хорошему окладу на уровне среднего по рынку, а не частью оклада, которую можно в любой момент не заплатить. И не надо кивать на продавцов – продавец в потенциале может заработать сколько угодно на проценте, все зависит только от него, и маленькие оклады это, по сути, норма для кадрового рынка этих сотрудников. Водитель же не доставит больше некоторого объема: во-первых, чисто физически, во-вторых, по причине того, что вы не сможете его загрузить больше того, что продал продавец, да и средние фиксированные оклады на этом рынке труда другие. Вообще-то на мотивацию должен работать большой комплекс разноплановых мер, бьющих в одну цель, и вовсе не достаточно просто по итогам месяца раздавать премии. Это не значит, что комплекс мер у вас должен одномоментно появиться целиком. К его разработке и внедрению можно подходить покомпонентно – главное, чтобы ваши усилия были взвешенными и последовательными. И начинать надо не с премиальных схем, а с тех необходимых параметров, которые были упомянуты в определении мотивации, это наличие у организации: общих целей, общего плана действий по их достижению,20РЕЙС МАРТ 2010 согласованного делегирования обязанностей в рамках этого плана. Причем именно в такой последовательности: сначала вы согласовываете цели, затем определяетесь с тем, какими действиями вы этих целей будете достигать, а потом распределяете, кто и за какие действия отвечает. И только четвертым (!) шагом можно начинать говорить о какой бы то ни было мотивации. Если у вас в компании нет хотя бы одного из первых трех пунктов, то думу о мотивации надо отложить до лучших времен и заняться делами первостепенной важности – потому что без этого под вопросом оказывается, в принципе, стабильность существования вашего бизнеса. Кстати, само наличие трех пунктов дает мотивационный эффект. Общие цели и план по их достижению задают принципиальное направление, куда вы хотите двигаться. Иначе ваши сотрудники, преследуя самые лучшие, но разные цели или стремясь к одной цели, но разными путями, будут как лебедь, рак и щука в известной басне – а сизифов труд обычно демотивирует. Распределение же обязанностей и делегирование полномочий мотивирует каждого сотрудника сконцентрироваться на решении именно своих задач, не мешая соседям и не оставляя свою работу несделанной. Вообще если попытаться глобально оценить точки возникновения большинства проблем, то мы увидим, что они в компаниях обычно возникают на стыках подразделений или участков работы сотрудников – поэтому чем размытее эти границы, тем больше возможностей для возникновения проблем. Кроме того, когда нет ответственности «от сих до сих» для каждого сотрудника, то и хорошие, и плохие результаты становятся общими, не индивидуализируются. В итоге ленивые сотрудники спокойно ленятся, а трудолюбивые сначала тянут за всех, а потом разочаровываются и либо уходят, либо тоже начинают лениться. В этой статье будет говориться о самом простом аспекте мотивации – построении мотивирующей системы оплаты, хотя другой аспект,формирование мотивирующей идеологии предприятия, позволяет не принимать активного участия в гонке зарплат и выплате больших премий. Понятно, что идеология никогда не заменит зарплату полностью, но работодатель всегда доплачивает сотрудникам за отсутствие идеологии в компании, так как деньги становятся единственным способом удержать людей. Причем по-хорошему идеологию нужно применять не столько для мотивации уже имеющегося персонала, сколько, в первую очередь, для подбора уже мотивированных сотрудников, которые разделяют эту идеологию. К созданию же мотивирующей системы оплаты надо подходить очень ответственно: совершив ошибку в первый раз, вы можете нанести серьезный урон всем последующим попыткам. Чтобы избежать основных ошибок, которые встречаются при внедрении мотивирующих систем оплаты, мною были выделены следующие аксиомы и выведено следствие из них.Вижу цель!Некоторые руководители, воодушевившись тем, как хорошо заработала мотивирующая система оплаты в каком-нибудь из отделов (обычно в отделе продаж), пытаются внедрить ее и во всех остальных подразделениях. А так как качество их работы не измеряется столь линейно, то обычно в таких случаях предлагают придумать систему мотивирующей оплаты труда самим начальникам отделов. Так как конкретной цели (достижения каких-либо результатов) ему не ставят, то начинается разработка чудо-формулы, которая сможет учесть все нюансы непростой работы сотрудников его отдела. Однако такой чудо-формулы не существует, в одном случае более важен один фактор, в другом – другой, попытка их уравновесить приводит только к загромождению выкладками, в которых со временем начинают путаться сами ее изобретатели. Высшее же руководство считает, что задержки в появлении рабочей формулы в течение столь долгого времени – это нежелание меняться в соответствии с конкурентными требованиями последнего времени и попытка оставить все как есть. При этом простые варианты, которые предлагаются для решения конкретных проблем, зарубаются, так как в них не учитываются другие аспекты работы. В лучшем случае, это заканчивается ничем, не считая, конечно, кучи потраченных нервов и времени. Поэтому мотивирующую систему оплаты, в любом случае, надо придумывать только тогда, когда для нее есть цель! Это может быть снижение затрат на доставку, увеличение скорости движения или что угодно еще, но конкретная цель, для достижения которой можно создавать условия труда, механизмы взаимодействия между отделами и в том числе мотивирующую систему оплаты для ответственных сотрудников.АксиомыУ любой мотивирующей системы оплаты должна быть цель! Мотивирующая система ради самой себя таковой не является. Если у вас нет цели, то вы не сможете и понять, достигли вы ее или нет благодаря вашему нововведению, а значит, увеличения именно эффективности вы никогда не получите. В мотивирующей системе оплаты сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он, и только он – другие влияющие факторы должны либо зависеть от этого сотрудника, либо быть значительно меньше влияния, оказываемого этим сотрудником. По итогам работы до расчета и выплаты премий пересматривать формулы мотивирующей системы оплаты нельзя! Сотрудники должны знать о мотивирующей системе оплаты и понимать ее, иначе она становится просто премиальной. Следствие из этих аксиом: чем мотивирующая система оплаты проще – тем она лучше!Сфера влиянияКогда сотрудник может реально влиять на результаты, от которых зависит его зарплата – он будет это делать. Например, выполнение в полномМАРТ 2010 РЕЙС 21 экономикаКАДРЫобъеме плана по развозкам – задача, которая входит в обязанности водителя. Конечно, диспетчеры должны грамотно составить маршрут, а на складе быстро погрузить машину, но в случае проблем на этих этапах водитель должен своевременно сообщить о них руководству, чтобы ситуация была исправлена. Если зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивирующая система оплаты, в лучшем случае, не будет работать, а в худшем вызывет озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей. Например, можно определить зависимость зарплаты водителя от числа точек, которые он объехал – кстати, это очень распространено. Но хотя водитель и влияет на этот показатель, сильно повысить его никогда не сможет: очень многое зависит от их величины и правил разгрузки, а также удаленности друг от друга. И так как водители никак не смогут повлиять на эти параметры, то ни у кого не появится дополнительной мотивации – в крайнем случае, они начнут ловчить, выбирая себе в этом отношении лучшие точки, оставляя «нерентабельные» новичкам.Слово не воробей…Пообещайте человеку деньги за переработку, выполнение специального задания и не заплатите, когда онэто сделает. После этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу. Иногда случается так, что сотрудник, воодушевившись мотивирующей системой оплаты, значительно перевыполняет запланированную руководством норму и по утвержденной ранее формуле расчета премии должен получить слишком большую прибавку к зарплате, например, соизмеримую с зарплатой его начальника. Некоторые руководители в таком случае пересматривают формулы мотивирующей системы оплаты и выплачивают уже меньшую премию по новым формулам. После такого поворота событий весь энтузиазм сотрудников, получивших меньше оговоренного, испаряется, и потом вы уже никакими золотыми горами не подвигните их на повторение подвига. Формулы можно и нужно пересматривать, ваша мотивирующая система оплаты должна быть живой и гибкой, отвечать на новые вызовы, но при этом всегда оставайтесь честными со своими сотрудниками: договорились об определенном уровне компенсации, не жадничайте! Если сотрудник значительно перевыполнил планы, то это хороший сотрудник, и вы еще не раз сможете мотивировать его действовать в нужном вам направлении. А чтобы вы не вылетели с выплатами премий в трубу, необходима опять же четкая постановкаэкономически оправданной цели мотивации – тогда на сколько бы ни перевыполнил план сотрудник, он заработает компании больше, чем получит в виде премии. Кстати, если вы хотите уменьшить премию, то лучше либо заменить формулу мотивирующей системы оплаты, либо добавить туда штрафной элемент (слагаемое со знаком минус), чтобы у сотрудника не появлялось ощущения, что его просто стараются максимально выжать за минимальные деньги. Причем если добавляете штраф, то это должна быть реальная необходимость для компании, а не просто способ платить меньше – и сотруднику это тоже необходимо объяснить. При вводе любых штрафных санкций следуйте двум главным правилам: осмысленность и справедливость.Знать и пониматьВы можете придумать самую лучшую мотивирующую систему оплаты. В ней будет достижимая сотрудником и нужная компании цель, а также честная формула расчета, связывающая их, но она так и не заработает, если вы забудете о еще одной обязательной составляющей – это сам сотрудник, для которого она была создана. Внедрение каждой мотивирующей системы оплаты должно завершаться объявлением и объяснением ее сотруднику. У него не должно остать-Из-за низкой скорости доставки на склад компании встал вопрос о нехватке текущих автотранспортных мощностей для обеспечения бесперебойных поставок и необходимости приобретения дополнительных автомобилей и найма персонала. В качестве альтернативы было предложено использование мотивирующей системы оплаты труда для решения текущих задач имеющимися силами. После анализа причин низкой скорости доставки выяснилось, что водители занимались просто доставкой, не теребя ни грузчиков поставщика, ни его сотрудников, отвечающих за выписку документов, – вообще не задумываясь о том, можно ли повлиять на ускорение процесса, действуя по принципу «солдат спит – служба идет». Для решения этой проблемы составили таблицу поставщиков, в которой были указаны максимальное и минимальное время доставки от поставщиков на склад компании. В результате руководство составило следующую премиальную схему для водителей, которая должнаПример 2была их мотивировать осуществлять доставки как можно быстрее: где: К – премиальный коэффициент; МАКС – максимальное время доставки от поставщика; РЕЗ – время доставки от поставщика; МИН – минимальное время доставки от поставщика. За каждый месяц работы для каждого водителя отдельно считается средний коэффициент К по всем его доставкам и высчитывается размер премии, получаемый простым умножением оклада этого сотрудника на этот К. Теперь если: А) все доставки водителя будут проходить в минимальный срок, то РЕЗ = МИН, и следовательно: соответственно, этот сотрудник получит премию в размере оклада; Б) все доставки водителя будут проходитьв максимальный срок, то РЕЗ = МАКС, и следовательно:соответственно, этот сотрудник вообще не получит премию; В) все доставки водителя будут проходить в срок, превышающий максимальный, то эта же формула позволит рассчитать величину штрафа, например, если время доставки водителя будет в среднем равняться полутора максимумам, то есть РЕЗ = 1,5 * МАКС, то:– это выражение заведомо меньше нуля, так как числитель со знаком минус, а в знаменателе заведомо положительное число. Вместо премии сотрудник будет оштрафован на часть своего оклада за постоянный срыв сроков доставки.22РЕЙС МАРТ 2010 экономикаКАДРЫся ни одной неясности относительно нее. Более того, не считайте, что раз вы платите больше, то от вас ничего не требуется. Например, несложный агитационный плакат, грамотно составленный, пусть и распечатанный на обычном принтере и вывешенный на видном месте, заставит вашу мотивирующую систему оплаты работать лучше. В конце концов, информацию о получаемом для водителя результате в случае выполнения плановых показателей можно добавить даже в конец стандартного документа, с которым он постоянно работает, например, в конец маршрутного листа. Также обязательно опрашивайте ваших сотрудников, что мешает им зарабатывать больше – возможно, проблемы лежат в других отделах, или улучить показатели мешает сама технология работы – они об этом знают лучше всех.Чем проще – тем лучшеЧтобы увидеть, как это утверждение вытекает из предыдущих, рассмотрим его последовательно в свете каждого. Реальная цель. Слишком сложная мотивирующая система оплаты обычно служит оправданием слишком большого оклада для ее создателя. Это, к сожалению, общая проблема разработчиков мотивирующих систем оплаты и руководства. Нередко именно руководитель отвергает простую, но при этом рабочую систему со словами: «Это и я мог придумать. Я хотел, чтобы вы придумали что-нибудь поинтереснее!» При этом реальные проблемы, которые обычно решают за счет мотивирующих систем оплаты – это прямое действие факторов, на которые влияют конкретные сотрудники. И зависимость между этими проблемами и факторами не может быть очень сложной. Поэтому при разработке мотивирующей системы оплаты стоит делать упор на исследовании реальных первопричин проблем, а основные выкладки – по четкому регламенту взаимодействия в рамках создаваемой мотивирующей системы оплаты. Персональная ответственность. Чем больше разнообразных параметров включает в себя мотивиру24 РЕЙС МАРТ 2010ющая система оплаты, тем большее число сотрудников на них так или иначе влияют и тем сложнее вычленить и оценить влияние каждого сотрудника. А чем меньше будет параметров, тем, следовательно, проще будет и объединяющая их мотивирующая система оплаты. Доверие сотрудников. Когда человеку предлагают что-то простое и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, нежели чтото сложное и непонятное. Первая реакция любого человека на что-то слишком сложное – это непонимание, а оно всегда порождает недоверие. Поэтому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки руководства тот самый необходимый элемент, без которого мотивирующая система оплаты не заработает. Понимание сотрудников. Нагромождение формул, сложная взаимосвязь причин и следствий затруднит сотрудникам понимание их личной выгоды от достижения результатов. Если премия будет выплачиваться только за то, чтобы сотрудник вовремя приступал к работе и своевременно проходил через все ее этапы, то соответствующая мотивация у него тут же появится и в сознании, и в делах. Если же он должен одновременно решать стратегические задачи компании по уменьшению затрат на транспортные операции, оптимизации собственной работы и ускорению обслуживания клиентов, а его заработок будет зависеть по какойнибудь хитрой формуле от всехэтих параметров, то скорее всего на работе этого сотрудника такая схема никак не отразится. Необходимая сложность. Суть идеи простой мотивирующей системы оплаты состоит в том, что не надо специально усложнять формулу или вводить в нее зависимости от факторов, которые очень слабо влияют на конечный результат. Если вы хотите достичь комплекса независимых целей, лучше вводить их в мотивирующую систему оплаты постепенно, после проверки на практике действенности уже внедренных элементов. Таким образом можно постепенно ввести очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали. Против этого обычно протестуют апологеты систем сбалансированных показателей – мол, не учитывая сразу все необходимые показатели, мы вводим перекос в мотивирующую систему оплаты и действия сотрудников. Это будет верно только в случае, когда мы не платим сотруднику реальную премию, а нарезаем его оклад. Если же он получает хороший оклад за нормально сделанную работу, то есть все те самые сбалансированные показатели у него в норме, но при этом он сделал сверхусилия и добился сверхрезультата по каким-то из аспектов своей работы, то выплата за это премии никакого перекоса не даст. Да, этот сотрудник будет уделять им больше внимания, но мы вроде бы на это его и мотивируем?..После внедрения в компании мотивирующей системы оплаты, указанной в примере 2, водители «зашевелились», да так, что к концу первого же месяца многие получили благодаря премии почти два оклада. Это стало сюрпризом для руководства, так как оно ожидало постепенного выхода на некоторое среднее значение между минимальными и максимальными значениями, то есть премия составляла бы не больше половины оклада сотрудника. После анализа сложившей-Пример 3ся ситуации было принято решение внести в расчетную формулу, которая себя так хорошо показала, реальный негативный фактор, сильнее всего влияющий на прибыль компании, но это слагаемое со знаком минус должно быть справедливым. Было обнаружено, что средняя величина «штрафов» у водителей отличается в разы, а так как никаких документов на «штраф» не выдается, то проверить их выплату водителями было невозможно. В результате компания теряла эти деньги из-за «невезучих» водителей. Эту-топотерю и было предложено переложить на плечи сотрудников, получавших слишком много штрафов. Конечная формула стала выглядеть так:где: Премия = K*Оклад 2*ШТР, где ШТР – сумма превышений штрафов водителя за месяц, по сравнению со средними по тем же направлениям. Это изменение уменьшило суммы премий «невезучих» водителей, что незамедлительно привело к значительному снижению количества неоправданных штрафов.