экономикаКАДРЫПЕРСОНАЛ В НАСЛЕДСТВОВАЛЕРИЙ РАЗГУЛЯЕВЗачастую руководитель вырастает в своем коллективе, но нередко приходится организовывать работу уже сложившегося подразделения. Какие проблемы стоят перед новым начальником и как их разрешить с наименьшими потерями?Сам факт того, что персонал какогото из отделов автотранспортного предприятия достается вам «в наследство», как правило, означает, что вас ожидает серьезная работа с ним. Вы получаете и эту работу, и это «наследство» именно потому, что ваш предшественник со своей задачей не справился, а отсутствие налаженной работы ваших новых подчиненных скорее всего сыграло не последнюю роль в сложившейся ситуации.Нулевой циклКак показывает практика, далеко не всегда ваш предшественник – единственный, кто ответственен за всю плачевность существующего состояния дел. Поэтому еще до того, как вы займетесь этой работой, вам необходимо выяснить детали и обязательно заручиться поддержкой руководства на серьезные изменения в сфере персонала, включая возможные сокращения штата и увеличение фонда оплаты труда. Это необходимо, так как вполне возможно, что через некоторое время, оценив ситуацию и выработав программу действий, вы предложите то же, что и ваш предше8 РЕЙС АПРЕЛЬ 2010ственник, а в ответ получите тот же отказ: «Мы и так тратим слишком много на персонал, работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что руководство в данной ситуации будет заведомо не право: во-первых, кто платит, тот и заказывает музыку – в конце концов, это не ваш бизнес и зарплату сотрудникам вы платите не из своего кармана. А, во-вторых, такая позиция может быть продиктована, например, той же рентабельностью бизнеса, которая может не позволять тратить его владельцу на персонал больше, или обязательствами перед родственниками некоторых сотрудников, которые ценны не сами по себе, а своими связями. В таком случае ваша задача значительно изменяется. И всем будет лучше, если вы учтете эти ограничения до того, как возьметесь за эту работу, а не тогда, когда будете вынуждены расписаться под тем, что эта задача неразрешима. Поэтому обязательно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, предложения, которые он вносил. Также постарайтесь максимально подробно узнать о существующих зада-чах. Иногда руководство в принципе неадекватно воспринимает причины проблем в отделе – вас могут пригласить для налаживания работы персонала, а в итоге окажется, что причина основных проблем – ошибки в программном обеспечении. И если вы не готовы решать эту задачу, то следует хорошенько подумать – а принимать ли вам это предложение о работе. Если вы все-таки решите попробовать разобраться с этой задачей, то вам тем более понадобится поддержка руководства, так как будут вовлечены сотрудники компании, не подчиняющиеся вам напрямую – например, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.Первые шагиИтак, вы заручились поддержкой руководства и приступили к работе. Однако не стоит сразу рубить головы, пока вы не разобрались в причинах имеющихся проблем. Некоторые пытаются таким образом заработать себе у руководства имидж начальника, который может быстро решить наболевшую проблему, а у под-чиненных репутацию «сильного» начальника, которого надо слушаться и бояться. Однако такие методы не очень хороши, если вы собираетесь выступать не только в качестве ревизора, но и в дальнейшем в качестве лидера слаженной команды, ведь только так можно действительно решить все задачи по налаживанию работы персонала на долгосрочную перспективу. Лучше осмотритесь, поймите первопричины основных проблем, которые вам надо будет решать, чтобы не бороться долго и упорно со следствиями. Определите те точки, где вы сможете наиболее эффективно приложить свои силы, и разрубите несколько гордиевых узлов, чтобы показать всем свою компетентность. Однако это не самое главное на первом этапе, ваши многочисленные вопросы будут восприниматься нормально именно в начале работы, таким образом вы сможете максимально быстро изучить существующее положение дел, а нужный вам на этом этапе имидж есть и так. Руководство поручило вам решение этой задачи, а значит, уже проявило доверие, и если вы еще и заручились у него поддержкой ваших будущих преобразований, то с этой стороны вам большего и желать нечего! Со временем, когда вы проявите себя и используете на бла-ОБЯЗАТЕЛЬНОВЫЯСНИТЕ ПРИЧИНЫ УХОДА ПРЕДЫДУЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ ОН ВНОСИЛ го компании свои навыки и знания, то получите и причитающиеся вам преференции, и доверие руководства, соответствующее вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите себе очков, а вот чтото сделать не так – вполне можете. То же относится и к вашей репутации у сотрудников отдела: на начальном этапе вас никто из них не знает, не знают, что ожидать от вас, а значит, на всякий случай, предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того, кто-то будет надеяться в связи с вашим появлением на изменение своего положения – обязательно выслушайте таких сотрудников. Возможно, многие проблемы они находят себе сами, поэтому в любом случае относитесь к услышанному критически. Однако эта информация будет вам полезна: вы сможете понять первопричины некоторых проблем и, возможно, заручиться поддержкой тех сотрудников, которые могут и хотят решать их вместе с вами. Именно поэтому многие начальники по приходу на работу первым делом общаются со своими подчиненными тет-а-тет и в ходе беседы выясняют, чем человек занимается, чем хочет заниматься, что ему мешает работать лучше, какие структурные проблемы видит и какие решения может предложить.Оценка квалификацииВ любом случае, в процессе вашего врабатывания вам придется оценивать квалификацию ваших сотрудников. Это может быть ваше личное мнение, сложивше-еся после общения с ними или даже с кем-то другим. Или, наоборот, серьезная аттестация, проведенная по четкому регламенту с привлечением отдела кадров или сторонних организаций. Так или иначе, придерживайтесь главного правила: вы оцениваете не людей, а выполнение ими определенных функций. А это значит, обязательно должны соблюдаться следующие правила:  все функциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны – если вы хотите, чтобы что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;  эти обязанности не должны пересекаться – если за результат какого-то процесса ответственен один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то еще функциональных обязанностях;  любая обязанность должна быть подкреплена соответствующим инструментом, позволяющим ее выполнять – вы можете сколько угодно требовать быстро заносить данные о доставках в общую базу данных, но если она постоянно «висит», ваш сотрудник в принципе не сможет эффективно справляться со своей работой;  любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник обязан выполнять больше, чем возможно в человеческих силах, то требовать от него результатов странно. Более того, надо учитывать все обязанности сотрудника в совокупности и возможностьРеклама АПРЕЛЬ МАРТ 2010 РЕЙС 9 экономикаЕСЛИНИ ОДИНКАДРЫИЗ СОТРУДНИКОВ НЕ СПРАВЛЯЕТСЯ С ВЫПОЛНЕНИЕМ НОРМАТИВОВ, ЗНАЧИТ, ОНИ УСТАНОВЛЕНЫ НЕВЕРНОих выполнения всех вместе, причем с учетом возможной неравномерности в работе, включая авралы; сотрудники должны полностью знать и понимать свои обязанности и обязанности тех сотрудников, с кем пересекается их работа; люди это не механизмы с изначально заданными параметрами – в разных условиях одни и те же люди могут выдавать очень разную производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких условиях будут работать ваши подчиненные – этот пункт требует дополнительной расшифровки в таблице.Отделяем зерна от плевелИтак, вы четко прописали все должностные инструкции и проследили, чтобыфункциональные обязанности сотрудников описывали полностью их работу, не пересекались между собой и имели бы необходимые инструменты для их выполнения, а также были выполнимы в принципе. Создали все условия, способствующие увеличению производительности и качества труда, а также оценили то, как ваши сотрудники в новых условиях по-разному справляются со своими обязанностями. Теперь вам нужно решить, что же предпринимать. С сотрудниками, которые хорошо или даже лучше всех выполняют свои обязанности все ясно – вам нужно только поощрять их так работать и дальше, создавая все необходимые для этого условия. Сложнее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не справляются со своими функциональными обязанностями. Прежде чем принимать решение об их увольнении, постарайтесь все-таки выяснить причины, которые выступают в качестве стопоров в их работе. Тут возможны разные варианты и, как следствие, разные решения по их исправлению.1. Личный конфликт с другими сотрудниками или непосредственным руководителем Один из известных случаев был зафиксирован в 1934 году, когда основатель социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким образом, чтобы рядом оказались женщины, симпатизирующие друг другу. Результат получился совершенно удивительный: простая перестановка резко увеличила производительность труда. Если вашему сотруднику его психологическая несовместимость с другими работниками бригады мешает хорошо работать – просто переведите его в другую бригаду. Иногда, конечно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят общего языка, в таком случае этот сотрудник скорее всего не подходит вам, и только негативно влияет на психологическую обстановку в коллективе. 2. Личные качества человека, не позволяющие ему эффективно выполнять работу Бывает так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это мо-жет случиться, например, когда срочно нужен сотрудник на какой-то фронт работ, и берут лучшего из соискателей на тот момент. Но потом оказывается, что он не очень подходит для этой работы. В результате сотрудник при всем своем старании не может эффективно выполнять свои обязанности, однако это не значит, что от него надо при первой возможности избавляться. Переведите его на другую работу, и он проявит свои качества, знание же специфики прежней работы в этой компании позволит ему принимать более уравновешенные решения. Лучше всего ставить человека на такое место, где он будет активно взаимодействовать с сотрудником, который пришел на его место. Однако если перестановки никак не влияют на результаты труда, и сотрудник не озадачивается никакими вопросами, значит, он просто проводит время на работе за свой оклад и не будет пытаться достичь каких-либо вершин. 3. Неправильные нормативы Если никто из сотрудников не справляется с вы-Таблица Способствуют увеличению производительности и качества труда Продуманная система мотивации Уважение к сотрудникам и результатам их труда Большой срок работы сотрудников на предприятии Дружный коллектив с взаимовыручкой и помощью друг другу Участие сотрудников в принятии решений по улучшению своей работы и работы всего отдела, или даже всего предприятия Четко прописанные границы действия каждого сотрудника и операции перехода информационных потоков и документов через эти границы Четко рассчитанные и выполнимые нормативы работы с учетом влияющих на них параметров Комфортные условия работы, когда на рабочем месте сотрудников ничто не вызывает их негативных эмоций, и им нужно только хорошо работать Возможность повышения квалификации и, как следствие, карьерный рост и увеличение заработной платы Стабильность и уверенность в будущем Ощущение значимости выполняемой работы в рамках деятельности компании Индивидуальная оценка вклада труда каждого сотрудника Обучение необходимым действиям Справедливая оплата труда (хозяева бизнеса честно делятся с сотрудниками частью прибыли, которую они принесли)10 РЕЙС АПРЕЛЬ 2010Способствуют уменьшению производительности и качества труда Необдуманная система штрафов Пренебрежение сотрудниками и их заслугами на рабочем месте Постоянная текучка кадров Противопоставление друг другу сотрудников и результатов их труда Жесткая иерархическая система, когда сотрудники могут только выполнять указания вышестоящих начальников Размытые, неточные, неполные описания функционала сотрудников Несуразные или невыполнимые нормативы работы Плохие условия работы (неудобное время работы, плохие освещение и вентиляция, неудобные рабочие места, непродуманное обеденное питание, необорудованные зоны перекура и туалеты) Однообразный монотонный труд без какой-либо перспективы на улучшение положения Нестабильность, дерганность, шаткое положение сотрудника Сизифов труд Уравниловка Отсутствие подготовки – люди разбираются сами по ходу выполнения работы Заниженная оплата, когда сотрудники знают, что они всегда найдут себе другое место, где будут получать больше полнением нормативов, скорее всего при их разработке была допущена ошибка. Если этот норматив един для группы однообразных процессов, и на других участках он выполняется, то вероятнее всего причина в каком-то неучтенном факторе, который проявляется как раз на этом участке работы. В таком случае его надо обязательно учесть в нормативе. Кроме решения проблемы невыполнения норматива вы поймете вклад этого фактора в производительность и, следовательно, стоимость его влияния на бизнес-процесс. Если же она слишком высока, то надо работать в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой влияние этого фактора бы снижалось. 4. Отсутствие самореализации Как бы это странно не звучало, но иногда, сотрудника, не справляющегося со своей работой, надо повысить!.. Повышать такого сотрудника стоит только в том случае, если низкая производительность его труда вызвана отсутствием у него ощущения самореализации и перспективности профессионального и карьерного роста. Это значит, что «повышение» должно быть направлено, в первую очередь, на появление у сотрудника этого ощущения, а следовательно, не обязательно должно выражаться в переходе на следующую карьерную ступеньку. Дайте ему больше возможностей в планировании своей трудовой деятельности, пригласите для участия в выработке стратегических решений, связанных с егоОБЯЗАННОСТИСОТРУДНИКА ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРОПИСАНЫ, И ОН ДОЛЖЕН ИМЕТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ПРАВАработой, предложите ему найти возможности для оптимизации работы, помогите получить дополнительные профессиональные навыки, может быть, не только в рамках его специализации. И в результате вы получите, во-первых, заинтересованного в своем труде, лояльного компании, профессионально подкованного сотрудника, который будет лучше выполнять, да еще и больший объем работы; во-вторых, в будущем хорошего менеджера, глубоко знающего специализацию и существующие бизнес-процессы компании; в-третьих, возможную оптимизацию бизнеспроцесса и, как следствие, экономию ресурсов.Новая команда из старойВ принципе, последовательно применяя все вышеизложенное, вы и заложите фундамент вашей новой команды, образуете ее каркас и определите необходимое число персонала, его квалификацию для решения задач. Вам останется только усилить команду там, где будет чувствоваться нехватка квалифицированных кадров, и в итоге вы получите профессиональную команду уверенных в себе единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.Реклама АПРЕЛЬ 2010 РЕЙС 11