экономикаКАДРЫПРЯНИК ДЛЯ НАЧАЛЬНИКАВопросами мотивации сотрудников владельцы и директора АТП занимаются непрерывно, а вот тем, как работать с топменеджерами, интересуются весьма редкоЗачем нужна мотивация руководителей?Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения для автоматизированной маршрутизации, переход на другую стратегию ценообразования перевозок, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – все это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании четкая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому, когда вы думаете: «А не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников?» – вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации только два. Первый. Повышение лояльности сотрудников компании, и, как следствие, снижение текучести кадров, возможность не участвовать в гонке зарплат и улучшение психологического климата на предприятии. Второй. Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании. Причем первый вариант подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности, в принципе, положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не на каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация руководителей. Да затем, что именно от уровня вовлеченности руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несет ответственность. Что же влияет на их мотивацию? Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесенной вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации.ВАЛЕРИЙ РАЗГУЛЯЕВДо мотивацииСовременные российские автотранспортные компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одна из них – выстраивание мотивационной системы снизу вверх. Если вы при внедрении мотивации отдали создание ее компонентов руководителям отделов, что в принципе не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается...» – значит, эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить тоже ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема и заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые,СХЕМАМОТИВАЦИИДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЯЗАНА К НУЖНЫМ ДЛЯ КОМПАНИИ ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИвероятно, таковыми и не являются. Следоватольно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие моменты. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафования сотрудников, опаздывающих на работу или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становится самым важным, то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов. Все остальное же отходит на второй план, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну издайте приказ, что можно приходить к обеду – и исполнение этого приказа (то есть дисциплины) будет 100%. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, во сколько человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, чем оперативная отработка поступающих в определенное время запросов.14РЕЙС ИЮНЬ 2010 И если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их вообще быть не должно. И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители, в некоторых вообще на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы за целый день все успеть. Однако благодаря четкому процессу постановки задач и проверки результатов там сейчас активно развивается удаленная работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них потерять сотрудника из прямой видимости означает сразу же потерять над ним контроль. Правда, при этом встает в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчиненными сейчас, когда они в зоне видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с четкими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они, горемычные, в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают всевозможные проблемы, в том числе и своего начальника, параллельно строя интриги и культивируя в себе мысль, что все в этой фирме не правильно... И они не да-леки от истины! Причем это не сотрудники плохие, это система управления плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по ее иерархической лестнице плохим. И строить реальную мотивацию, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме рано! Надо начинать с фундамента... Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него какихлибо ресурсов влияния на ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какоголибо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники, – это время присутствия на работе их подчиненных, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме если руководитель отнесется к этой инициативе правильно, то все его подчиненные начнут работать лучше, кроме того, повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это плохой руководитель, и лучше его заменить.Вообще в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любой системы, в том числе и мотивационной, надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочеты внедряемой вами системы и сможете их исправить малой кровью. Надо сказать, принцип фундамента необходимо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять их для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела дает конкретные задания своим подчиненным. Только при такой схеме задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, еще нет речи о мотивации, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причем вам не надо мотивировать для этого их руководителей – вы просто ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов. Следующий шаг – это ресурсы и инструменты. Если вы даете их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то мотивация работать не будет, а ее внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да еще и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будутпонимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которые помешают внедрению системы мотивации в будущем.Кстати, а что такое мотивация?Задайте этот вопрос тому, кто предполагает использовать этот инструмент, и вы поймете, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Еще будет полезно спросить у этого человека, что необходимо для того, чтобы мотивация заработала, и все ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. В этом определении важно каждое слово. И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца. Для достиженияЕСЛИУ РУКОВОДИ-ТЕЛЯ НЕТ РЕСУРСОВ И ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ РАБОТЫ–МОТИВАЦИЯРАБОТАТЬ НЕ БУДЕТИЮНЬ 2010РЕЙС15 экономикаКАДРЫцелей организации – значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причем быть формализованными, озвученными и доведенными до каждого руководителя. Сообразно с общим планом предприятия – значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведенным до всех руководителей. В соответствии с делегированными им обязанностями – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причем следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причем эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт и ничто не было забыто – потому что любой пробел означает потерю управляемости. А еще каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он, в свою очередь, мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. Создание стимула к действиям – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому что штрафы не стимулируют к правильным действиям,они запрещают действия неправильные, в лучшем случае, запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что небездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете – хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить ее пить!.. Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.Чем и как мотивировать руководителей?Почему-то высшее руководство автотранспортных, да и других предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причем уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И если в случае с рядовыми сотрудниками эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере деятельности предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почемуто подразумевается, что, несмотря на то, что этот руководитель будет стремиться получить положенную ему премию, он это сделает за счет последующих сверхусилий, а не фабрикации такойРУКОВОДИТЕЛЕЙНЕЛЬ-ЗЯ МОТИВИРОВАТЬ, КАК РЯДОВЫХ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, УПОВАЯ НА ПРЕМИИсхемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу возникает вопрос: а будет ли он ее добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учетом своих будущих возможностей по ее выполнению?.. К счастью, этого противоречия легко избежать: достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации как создания рефлекса (наподобие тех, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия). Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например, когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч и затем начинали его вращать так, что он превращался для них то в овал, то опять в круг, дрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому попытка использовать премии с целью выработки некоего рефлекса даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежныеШТРАФЫНЕ СТИМУ-ЛИРУЮТ К СОВЕРШЕНИЮ ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ, В ЛУЧШЕМ СЛУЧАЕ ВИЛЬНЫЕ–ЗАПРЕЩАЮТДЕЙСТВИЯ НЕПРА-премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительное, перестает сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны просто за факт его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования: рядовой сотрудник становился начальником маленького отдела; его начальник становился начальником департамента с несколькими отделами в подчинении; начальники и сотрудники других подразделений теперь могли выбивать под это необходимость увеличения их численного состава; работа-вызов. В душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на16РЕЙС ИЮНЬ 2010 слабо!», кроме этого, руководителям нравится ощущение новизны, тем более когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно любой руководитель захочет оправдать это доверие; важность и эффективность работы. Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне; успех в работе. Каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции. Когда же все получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы; помощь в работе. Вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы. Вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо; психологическая поддержка. Что бы ни говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации пользуются именно этим. Атмосфера психологиче-ской поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании; сотрудничество. Самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внес свою лепту в общее дело. И чувство локтя товарища, готового всегда подставить дополнительно и плечо взаимопомощи, очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне может сильно навредить; забота. Вы должны позаботиться о том, насколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу. Необходимо решить остальные бытовые и технические проблемы – это, скорее, относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет негативно влиять на все остальное; свобода творчества. Любой хороший руководитель – творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий, тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена четкая цель, но не пошаговый путь ее достижения с наказанием за отступления от него;Реклама ИЮНЬ 2010 РЕЙС 17 экономикаКАДРЫпризнание заслуг. Причем не обязательно обремененное финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне, без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности. Если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что. Как же добиться этого у вас? Пойдем так же, по пунктам: ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось; объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал; сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхуси-лия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективной; ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать картбланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты; обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия эффективны; быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали, что всегда могут обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее; поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании; всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения; всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.ДЛЯРУКОВОДИТЕ-ЛЯ САМЫМИ ВАЖНЫМИ ФАКТОРАМИ ЯВЛЯЮТСЯ ДОВЕРИЕ РУКОВОДСТВА И КАРЬЕРНЫЙ РОСТKPI, BSC и другие слова из трех буквНекоторые владельцы и руководители автотранспортных предприятий в корне неправильно вос-принимают цели и назначение мотивации руководителей. Они надеются на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или вообще заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевые показатели эффективности) и/или BSC (система сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же мотивация по KPI и BSC не работает? Да потому, что все замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации. Руководители, которые должны чаще других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для компании, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и вообще со здравым смыслом. И, как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была сбалансированной, всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прик ладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то снача ла нарисуйте карту оцениваемых показателей. Ее смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по перевозкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению подвижным составом, водителями и заказами. В таком случае при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-го выполнения плана по перевозкам тоже бессмысленно. Соответственно, выполнение плана по перевозкам будет, в свою очередь, влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация ваших руководителей освободит вас от тактических задач – скорее, наоборот, создание и поддержание системы мотивации потребует от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают автотранспортный бизнес, особенно в России. Еще хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияю-18РЕЙС ИЮНЬ 2010 щих на мотивацию ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на росте общей мотивации. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мо т и ви р ов а н н ы х, т о процесс становится самоподдерж ива ющимся и ухудшает мотивацию уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и вообще на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься» мотивацией по остаточному принципу. Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьезными потерями от снижения мотивации у оставшихся. И вам придется приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать себя и окружающих. Именно на их плечахдержится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться мотивированным самому и мотивировать окружающих! Закончить же хотелось бы притчей, чтобы подвигнуть владельцев и руководителей компаний все-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации, как это ни показалось бы им теперь сложным. Путник шел по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжелые камни в гору. Он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чертовы камни!» Второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье». Третий сказал: «Тружусь от зари до зари». А четвертый ответил: «Строю прекрасный храм!» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду было на самом высоком уровне? А кто при первой же возможности пытался отлынивать от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? А кого вы хотите видеть в своих подчиненных? Так вот здесь мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу с вои х возмож нос тей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? Читайте выше.Реклама ИЮНЬ 2010 РЕЙС 19