экономикаОБМЕН ОПЫТОМ СПРАВЕДЛИВАЯ ЦЕНА ПРОДАЖИПока рынок растет, мало кто оценивает прибыльность каждой сделки – смотрят только на ее сумму. Когда каждый месяц закрывается с прибылью, в некоторых компаниях даже не разносят затраты на соответствующий период, а отнимают их от доходов того месяца, в котором производились выплаты. Но емкость ниши рано или поздно исчерпывается, либо же случается кризис, что ставит крест на чудесной динамике бесконечного роста. Месячные отчеты показывают нули или даже убытки. И только тогда большинство руководителей задумываются о том, а куда, собственно, уходят деньги, и как снизить их отток. Минувший кризис ознаменовался резким падением рентабельности во многих сферах бизнеса, в том числе в контрактной логистике. В дополнение к  этому многие клиенты попытались переложить на поставщиков логистических услуг свои проблемы, снижая издержки путем «выбивания» из последних дополнительных скидок. На фоне падения объемов грузопотоков для многих игроков данного сегмента это стало серьезным испытанием и поставило их бизнес на грань выживания. Стараясь снизить уже собственные издержки, транспортные компании отказывались от всех непервоочередных затрат. В результате качество их услуг начинало снижаться, что не лучшим образом сказывалось на тех же клиентах – фактически та же палка била по ним другим концом.Часто руководство транспортных компаний выбирало самый простой путь уменьшения издержек – за счет сокращения штата сотрудников. А тут новая проблема – повышение цен на топливо. По какой цене продавать теперь услуги? А ведь если эта цена не будет покрывать переменных затрат, в  том числе затрат на топливо, то это уже никаким сокращением штата не покроешь. Именно такая ситуация и вынудила компании начать не просто суммировать свои затраты, а определять, какие из них относятся к работе именно с данным клиентом, чтобы учитывать их при определении минимальной безубыточной цены продажи своих услуг этому клиенту.валерий Разгуляев управляющий по расчету заказов компании «Избёнка»По какой цене продавать транспортные услуги? Давать ли дополнительную скидку постоянному клиенту или за большой заказ? И если да, то где та граница, ниже которой нельзя ронять цену на свои услуги? Как вообще сделать ценообразование эффективным инструментом конкурентной борьбы на рынке транспортных услуг?Управленческая себестоимость – это переменные затраты на продажу и оказание услуги клиенту, и она обязательно должна покрываться ценой данной услуги. Постоянные затраты сюда включать не стоит, так как они могут неоправданно завысить цену услуги. Их транспортная компания будет покрывать выполнением плана по обороту. Но это станет возможным только при условии, что каждая сделка будет прибыльной, то есть оплата по ней будет выше  управленческой себестоимости. Последнюю и необходимо определить для каждой сделки, чтобы понимать, какая цена продажи позволит компании не уйти «в минус» и иметь возможность регулировать политику скидок так, чтобы рост объемов продаж не приводил к потере маржинальной прибыли – цене всех сделок за минусом управленческой себестоимости этих сделок. Чтобы рассчитать переменные затраты, необходимо рассмотреть все расходы и определить, зависят ли они полностью или частично от оборота компании, выраженно-Выделение переменных затратКуда уходят деньги, вырученные за товар, помогает понять таблица 1. Под затратами на продажу услуги в ней понимается сумма, которую по предварительной договоренности надо будет выплатить покупателю или агенту, нашедшему его, после полной оплаты по сделке. Затраты на оказание услуги клиенту – это все те затраты, которые компания понесет только в случае оказания данной услуги клиенту, то есть этих затрат не будет, если услуга оказана не будет. Общие же затраты компании, как обычно, делятся на переменные, которые растут в зависимости от объема оказанных услуг (например, затраты на топливо), и постоянные, которые останутся такими же, даже если оборот будет очень маленьким или очень большим (например, аренда офиса).Переменную часть оплаты труда водителя при определении управленческой себестоимости нужно учитывать обязательно!10 РЕЙС ФЕВРАЛЬ  2012 Конкуренция вынуждает АТП снижать цены,однако необдуманное снижение, без расчета себестоимости предоставления услуг, может поставить компанию на грань банкротства. «Раскидывание» же всех затрат на клиентов в равных долях – тоже неправильный подходПрименение управленческой себестоимостиГлавное, чтобы отдел продаж знал: продавать по цене ниже управленческой себестоимости – это работать заведомо себе в  убыток! И уже никакой объем сделки не сможет оправдать ее! Продажа маршрута дешевле управленческой себестоимости может быть выгодна компании только в случае, когда это маршрутиндикатор, занижение стоимости на который поможет привлечь клиента – но лишь при условии, что эти потери компенсируются за счет повышения цен на другие маршруты по сделке. В таком случае продажа может осуществляться, только если сумма сделки выше суммы произведений управленческих себестоимостей на количество ездок по соответствующим маршрутам данной сделки: S – сумма сделки; u i – текущая управленческая себестоимость i-того маршрута; k i – количество ездок по i-тому маршруту в рамках сделки. По а д р е с у ht t p:// upravlenie-zapasami.ru/ excel/ можно скачать численный пример, показывающий, что компании выгоднее не обслужить сделки ниже управленческой себестоимости, нежели терять на них деньги. Ещетаблица 1го в  рублях, километрах пройденного пути, тоннах или литрах перевезенных грузов или еще как-то. К примеру, зарплата бухгалтера к этой статье вряд ли относится. А вот  переменную часть оплаты труда водителя, зависящую от объема выполненной работы, при  определении управленческой себестоимости нужно учитывать обязательно! Причем для каждого  маршрута – с тем весом,  исходя из которого и рассчитывается эта переменная часть зарплаты водителя. Кроме этого, следует обратить внимание на: ∎∎  а гентские вознаграждения и процент от оборота, который получают менеджеры по продажам; ∎∎  л юбую сдельную оплату других сотрудников; ∎∎  затраты на техническое обслуживание и замену техники; ∎∎  и, разумеется, затраты на топливо.Распределение денег*Конечная цена услуги при совершении сделки с клиентом Управленческая себестоимость Маржа от сделки Затраты на оказание услуги Затраты на продажу услуги клиенту Переменные Постоянные Прибыль Затраты Бюджет компании *полученных от продажи товара 2012  ФЕВРАЛЬ РЕЙС 11 экономикаОБМЕН ОПЫТОМ один вариант использования управленческой себестоимости – возможность правильно сфокусироваться на оптимизации расходов. А это очень важно, так как некоторые руководители пытаются даже бюджет на закупку канцелярии и моющих средств для уборки урезать, хотя добиваются этими действиями прямо противоположного эффекта, поскольку подчиненные, стараясь сох ра нить комфортные условия работы, эти самые бюджеты начинают раздувать. Кроме того, нера зумна я экономия всегда может обернуться потерями в будущем, что не поможет приблизиться к поставленной цели сделать бизнес более прибыльным. При этом подсчет копеечной экономии нередко отвлекает руководителя от оценки действительно крупных издержек. Чтобы избежать этого, следует выделить приоритетные области, где затраты сопоставимы с общим бюджетом фирмы, и разобраться в них досконально – анализировать бизнес-процессы и искать возможности их оптимизации. Если уборщица покупает моющее средство втрое дороже обычного, для компании это не так важно, как +3% в цене закупки топлива. Поэтому нужно определиться, по каким подразделениямследует собирать эти данные о расходах в первую очередь. Понятно, что лучше начинать с самых затратных и легко анализируемых, посвящая каждой статье расходов столько времени, сколько понадобится. Таким образом, благодаря расчету упра влен ческой себестоимости вы в итоге получите по каждой сделке конкретную сумму затрат компании, которые надо окупить ценой продажи, и эта цена будет выглядеть достойно на фоне цен конкурентов.Психология конкурентной борьбыОднако точку ставить рано: практика показывает, что высокая управленческая себестоимость, ниже которой продавать запрещено, может привести к ситуации, когда цены компании окажутся выше рыночных. Тогда возможно два варианта: ∎∎  конкуренты работают с  меньшими издержками, тогда надо срочно оптимизировать свои; ∎∎  о ни сознательно или бессознательно работают себе в убыток, тогда не стоит пугаться и стараться быть «как все». До недавнего времени некоторые компании позволяли себе работать в убыток, чтобы благодаря заниженным ценам захватить большую долю рынка. Они быстро увеличивали обороты, живя на все увеличивающийся товарный кредит по топливу, оплачивая старые долги и операционные расходы выручкой от новых кредитов. В результате их долг не обеспечивался даже техникой – она была уже заложена, а деньги отданы заНеразумная экономия может обернуться потерями в будущем, что не поможет приблизиться к поставленной цели сделать бизнес прибыльным12 РЕЙС ФЕВРАЛЬ  2012предыдущие кредиты или истрачены. Ужесточение кредитной политики при спаде продаж поставило такие компании на грань банкротства. И чтобы не повторять их печальную судьбу, нужно жестко придерживаться правил, изложенных выше. Однако не все фирмы рассчитывают управленческую себестоимость. М ногие по-п реж нем у определяют цену продажи, грубо говоря, умножая цену солярки на расход топлива. Из-за этого в  какие-то моменты они будут продавать свои услуги дешевле, и ваша компания рискует потерять часть клиентов. Можно предложить несколько вариантов выхода из подобной ситуации, в зависимости от текущего положения и возможностей компании. Если временное сокращение объемов продаж не критично, то есть суммарная маржа по имеющимся сделкам покрывает постоянные расходы компании, можно просто подождать, пока конкуренты разорятся и к вам вернутся все ваши клиенты, да еще и новых приведут с собой. Когда конечная цена конкурента ниже вашей управленческой себестоимости, почему бы тогда не перепродавать его услуги. В этом нет ничего предосудительного, и европейские транспортные компании во всю продают друг другу свои услуги. Еще один путь – объединение в транспортные ассоциации, но не с целью ценового сговора, который, во-первых, противоречит законодательству, а во-вторых, не сильно помогает конкурировать с  демпингующимиперевозчиками, которые в  такую ассоциацию просто не войдут, а чтобы снизить переменные издержки транспортных компаний, вошедших в ассоциацию, например, благодаря совместной закупке топлива с существенной скидкой. В рамках такой ассоциации можно совместно осуществлять закупку и  ремонт транспорта, а  также обслуживание клиентов, снижая количество порожних ездок, а значит, оказывая те же самые услуги с меньшими затратами. Оптимальный же вариант, когда взаимоотношения с клиентами строятся так, что цена не является ключевым фактором, то  есть ценность предложения компании заключается не только в цене. Но над созданием и развитием такой ценности нужно работать постоянно и планомерно. В любом случае, даже если ваша компания решит удерживать свою долю рынка любой ценой и продавать какие-то маршруты себе в убыток, благодаря рассчитанной управленческой себестоимости вы всегда будете знать, чего это вам стоит.Правильные скидкиЕще один вариант получения эксклюзивных условий сотрудничества – более плотное взаимодействие с клиентами по снижению конечных цен без уменьшения прибыли для транспортной компании. Это происходит за счет того, что вы предлагаете клиенту правильные скидки, то есть такие, которые не вынуждают вас снижать ни качество предоставляемых услуг, ни свою прибыль, а иногда даже Если уборщица покупает моющее средство втрое дороже обычного, для компании это не так важно, как +3% к цене закупки топливапомогают их повысить. Думаете, это невозможно? Всего несколько десятилетий назад качество японских авто по сравнению с американскими воспринималось как сейчас «китайское качество». Диаметрально изменить ситуацию, сделав японское качество эталонным, причем на фоне быстро растущих доходов японских корпораций, помог всего лишь отказ от ошибочной предпосылки, что качество нельзя повышать при одновременном снижении себестоимости. Более того, оказалось, что снижение совокупной себестоимости зачастую становится возможным именно благодаря повышению качества внутренних операций. Разумеется, японские компании стали тем, чем они сейчас являются, не по мановению волшебной палочки – как только отказались от ошибочного предположения. Но без этого такое преображение было бы невозможно, и никакие другие усилия не заменили бы эту смену фундаментального принципа. С этого же следует начинать любой транспортной компании, которая хочет выстроить отношения со своими клиентами – с отказа воспринимать стоимость услуг как пограничную планку, которую следует стараться поднять как можно выше. Клиентам же нужно показать, что вы и  они – непротивники, а сотрудники в процессе обеспечения их транспортными услугами. В этом должно помочь понимание, что и снижение себестоимости услуг, и повышение их качества в общих интересах – и  транспортной компании, и ее клинетов. И только сообща можно делать это эффективно. Цель должна заключаться в том, чтобы сделать ценообразование прозрачным, зафиксировать прибыль, которую получает транспортная компания, оказывая услуги, и понять, из чего складывается их себестоимость. Тогда, снижая эту себестоимость, можно уменьшать и конечную стоимость услуг без ущерба для их качества, то есть без вреда и для транспортной компании, и для ее клиента.Управление цепочками поставокДанный принцип сейчас активно внедряется на Западе в виде концепции Supply Chain Management. В ее рамках вся цепочка контрагентов – от добычи сырья до продажи продукта конечному потребителю – воспринимается как единое целое. Соответственно, все компании в этой цепочке действуют сообща, исходя из понимания, что долгосрочный выигрыш кого-либо из них за счет проигрыша других, находящихся выше или ниже по цепочке, невозможен! По сути, концепция SCM развивает идеи предшествующей ей концепции логистики, которая основана на снижении совокупных издержек всего предприятия. Но  в  случае с SCM речь идет 2012  ФЕВРАЛЬ РЕЙС тема 13 имя фамилия, регалии экономикаОБМЕН ОПЫТОМ уже о  снижении совокупных издержек всей цепочки поставок. И если анализ процессов в  ней показывает, например, что продукцию выгоднее фасовать у  производителя, а не у дистрибьютора, принимается совместное решение делать именно так, а полученную выгоду делить между производителем и дистрибьютором. Точно так же нужно делить и экономию, полученную в результате сокращения издержек транспортной компании, если это стало возможным благодаря совместным усилиям самого перевозчика и его клиента. Некоторые специалисты считают, что профессиональная транспортная компания и так уже работает на минимуме себестоимости. Собственно говоря, именно поэтому и выгоднее пользоваться ее услугами, нежели создавать и поддерживать аналогичную структуру в рамках своей компании. Опытные поставщики контрактной логистики постоянно повышают эффективность своей работы, поскольку это их «хлеб», на эту разницу в эффективности процессов они и живут. Но поиск оптимальных решений ограничен для них входными данными, которые предоставляют клиенты. А существенного повышения общей эффективности можно добиться, внося небольшие изменения в бизнес-процессы как раз заказчиков.нижение себестоимости услуг, повышение их качества – в интересах и транспортной компании, и ее клиентовПоэтому полностью перекладывать на плечи транспортной компании решение задач по сокращению издержек не стоит. Просто ее специалисты при всем желании не смогут просчитать какую-либо оптимизацию бизнес-процессов компании-заказчика в целом, даже если речь идет об управлении транспортными потоками, ведь в их компетенции только доставка товаров по заявкам. Причем при оптимизации затрат надо обязательно рассчитывать, как то или иное изменение повлияет на затраты по всей цепочке поставок, чтобы небольшая экономия на транспортных тарифах не обернулась серьезными издержками в другом звене. Более того, если в компаниях нет своих аналитиков (или сотрудников, выполняющих их функции), можно для этих задач пригласить независимого консультанта, специализирующегося на снижении затрат в цепочке поставок. Тогда за оценку возможных вариантов снижения расходов эти фирмы заплатят один раз, а экономию будут получать все оставшееся время. Такие проекты, как показывает практика, для средних и крупных компаний окупаются очень быстро, за несколько месяцев.Примеры правильных скидокСамый распространенный пример правильных скидок это обслуживание одной транспортной компанией всех перевозок клиента, тогда экономия получается за счет более продуманных путей движения автомобилей, и холостой пробег снижается. В результате такого пла-Снирования себестоимость услуг падает. Полученная же в результате экономия делится поровну между поставщиком услуг и клиентом посредством снижения на соответствующий процент тарифов. Есть и более сложные варианты взаимодействия с клиентом, позволяющие снизить себестоимость услуг. Например, одному клиенту транспортной компании, производителю электроники, требовалось к Новому году перевезти значительный объем продукции из Европы в  Россию. Когда транспортная компания обратилась к этому клиенту с предложением взять на себя весь объем данных перевозок, то оказалось, что ее парка не хватит, чтобы полностью покрыть потребность данного клиента. Более того, так как клиент считал, что он – очень крупный, то он не был готов обслуживаться по повышенному новогоднему тарифу. Однако совместными усилиями было найдено решение, которое устроило и транспортную компанию, и клиента. Была достигнута договоренность, что поставки будут осуществляться заранее. В результате эта транспортная компания смогла самостоятельно выполнить всю работу своими силами, полностью загрузить свои мощности и осуществить перевозки до новогоднего ажиотажа. Полученную экономию компании поделили в соотношении 20:80, поскольку клиент нес дополнительные издержки на хранение своей продукции в России до Нового года, хотя эти издержки и были меньше выигранной им суммы, а транспортная компания, в свою оче-Повышения эффективности зачастую можно добиться, внося небольшие изменения в бизнес-процессы заказчиковредь, могла осуществлять перевозки в спокойном режиме, загружая свои мощности по остаточному принципу, то есть тогда, когда никакой другой работы не было. Еще один пример грамотного взаимодействия транспортной компании с клиентом – взятие ею на себя финансовых обязательств по срокам доставки грузов. Это позволит клиенту не держать на  складах лишних страховых запасов, которые защищают его бизнес от срывов или опозданий в поставках. Если учесть, что страховые запасы компаний составляют минимум 20-30% от общих запасов, то экономия существенная, и причин, чтобы не разделить ее справедливо между клиентом и  поставщиком транспортных услуг, нет. Но  даже если клиент не соглашается на подобные решения, а рынок требует снижения цен за счет снижения качества, очевидно, что взаимодействие с клиентом позволит сделать этот процесс наименее болезненным для него и  более управляемым для компании. При взвешенном подходе клиент транспортной компании сможет экономить на тех аспектах, которые не помешают выполнению его обязательств уже перед своими клиентами. «Предоставленные же сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему» (закон Мёрфи). 14 РЕЙС ФЕВРАЛЬ  2012