ДЕТРОЙТ ВО МГЛЕНикогда еще за всю послевоенную историю могущественнейшая отрасль экономики Соединенных Штатов не переживала такого упадка, как весной 1982 года. Двести тысяч рабочих уже были уволены, на грани закрытия находились еще 12 сборочных заводов. Автомобильные компании несли огромные убытки: "Крайслер" потерял полмиллиарда долларов, "Форд" - миллиард. Американцы не хотели покупать автомобили с маркой "Сделано в США", считая их слишком дорогими, неэкономичными, некачественными. А продажи импортных стремительно росли, достигнув 2,6 миллиона штук. США выпустили на 4 миллиона автомобилей меньше, чем Япония. Причиной катастрофического отставания было признано технологическое превосходство Страны восходящего солнца. И туда потянулись сотни ходоков из Детройта - посмотреть на японское чудо. "Каждый из нас, - вспоминал потом один из инженеров "Форд мотор" Сэнди Манро, - хотел узнать, что же у них за технология такая, которая обеспечивает им высочайшее качество. Мы хотели выяснить это, а потом применить у себя в Детройте. Но все оказалось гораздо сложнее". Окончательно это стало ясно, когда после "добровольного ограничения экспорта", взятого на себя японцами, в США, как грибы после дождя, стали расти сборочные заводы японских фирм. Специалисты "Дженерал моторе" долго не могли прийти в себя от изумления, когда выяснили, что завод NUMMI совместное предприятие "Джи-Эм" и "Тойоты", возникшее на месте закрытого, было, производства в калифорнийском Фримонте, одно из наименее автоматизированных в отрасли! "Дело было вовсе не в технологии, - отмечал тот же Манро, - а в самой культуре производства".ЧТО ТАКОЕ КАЙДЗЕНЛучше всего это видно на примере так называемого андона - новшества японцев, признанного теперь во всем мире. Это всего лишь шнур, натянутый над сборочной линией. Любой рабочий, если он сталкивается с какой-либо проблемой, дернув андон, может вызвать мастера или даже остановить конвейер. "Наш подход, - говорит главный инженер одного из двух заводов "Хонды" в США Нил Виннинг, - консервативность в уровне автоматизации и полное использование опыта персонала в постоянном улучшении продукции. Главное - научиться управлять производством, а потомможно говорить обо всем остальном". И американцы стали прилежными учениками. Прежде всего им пришлось изучать кайдзен, что в примерном переводе означает непрерывное совершенствование. А по сути своей это - система всеобъемлющего контроля качества продукции, разработанная... американцами и примененная ими в Японии после второй мировой войны! Американская идея воплотилась здесь в "кружки контроля качества" - собрания рабочих, инженеров, мастеров, начальников цехов и даже высшего руководства завода, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество изделий, снизить издержки производства, облегчить труд рабочих. Американцы начали эксперименты с кружками контроля качества в самом начале 80-х. А ведь многие в Штатах поначалу сомневались, нужно ли это вообще, считая причиной успеха японцев особенности их национального характера - трудолюбие, послушание. Американские рабочие, дескать, не станут высиживать после работы в каких-то кружках. Да еще затем, чтобы придумать, как сделать свой труд более интенсивным. Однако в 1997 году, к примеру, персонал завода 'Тойота" в Джорджтауне внес более 94 000 предложений, из которых 99 процентов были внедрены, сэкономив 74 миллиона долларов. Три из них компания выплатила своим сотрудникам в качестве премий. "У нас здесь работают пять тысяч инженеров! - гордо восклицает Виннинг, обводя рукой сборочные цеха "Хонды". - А секрет очень прост: наличные за каждую идею". Но вот что крайне важно. "Высокая производительность труда вознаграждается, - пишет известный американский экономист Роберт Соубел, - но только в том случае, если она достигается не за счет увеличения количества дефектов".ЭКОНОМИКА ДОЛЖНА БЫТЬ ЭКОНОМНОЙПонятно, не только рабочие должны снижать затраты, изыскивать резервы и повышать эффективность. В первую голову обязаны подумать об этом управляющие.•94ЗР 8/98 I.W'/f/i'/i1Обратите внимание, каким компактным может быть автосборочный завод мощностью 65 тысяч машин в год. Парковки для лолуторатысячного персонала предприятия "Мерседес-Бенц" в Алабаме занимают больше места, чем производственные мощности. Вот что дает канбан!канбана и прочих восточных "ноу-хау". Те же, кому это удалось, продолжают совершенствоваться, ибо у всех японских фирм существуют специальные программы помощи поставщикам. Команда специалистов проводит на подопечном заводе неделю: учит руководство и рабочих ограничивать складские запасы, очищать производственные площади, искоренять лишние траты материалов и времени, обнаруживать неэффективные операции. Как считает управляющий по закупкам "Хонды" в США Рик Майо, программа помощи поставщикам на 47 процентов повысила производительность труда на их заводах и на 30 процентов улучшила качество продукции. Но зачем же заботиться о поставщиках, ведь это усиливает конкурентов? "Затем, - отвечает Майо, - что чем сильнее поставщики, тем сильнее и конкурентоспособнее будем мы сами. А если вы в каждый момент времени не пытаетесь находиться на самом верху, то немедленно скатитесь вниз. Вот почему главная задача "Хонды" сделать из американских фирм поставщиков мирового класса". Но как?как это происходит, к примеру, в фирме "Аон Консалтинг". Сначала все желающие устроиться на один из заводов "Крайслера", "Форда" или "Дженерал моторе" проходят тесты на чтение, математику и механическую сноровку. Затем "абитуриентов" распределяют по небольшим группам, где они в течение пары часов должны совместно решить определенное производственное задание. Им могут предложить собрать некое изделие или же улучшить какой-то производственный процесс. Психологи, наблюдающие за работой такой группы, определяют уровень готовности будущих сборщиков к совместной работе, их способы подхода к решению задач. Наконец, те, кто успешно закончил эти этапы, проходят собеседование с управляющими автомобильных фирм. Сложно? Да, причем для обеих сторон. Однако автопромышленники в результате получают именно ту рабочую силу, которая им необходима, а их персонал - почти полную гарантию пожизненной (!) занятости. Не верите? Действительно, еще недавно это казалось сказкой. Однако вот уже 14 лет, как с предприятий "Дженерал моторе" не был уволен ни один рабочий! И люди тонко чувствуют изменившееся к ним отношение. "15 лет назад, - отмечал директор по подготовке кадров "Дженерал моторе" Альфред Уоррен, - я знал, что любой работник профсоюза является отпетым мерзавцем. И эти люди догадывались, что ия сам - первоклассный негодяй. Мы всегда были готовы вступить в конфликт. Сейчас ситуация постепенно меняется". Так что же в результате? В 1994-м США впервые за 15 лет опередили Японию по выпуску автомобилей. В прошлом году там произведено 11,8 миллиона машин, а импортировано лишь 1,72 миллиона. Экспорт вырос за 15 лет почти в шесть раз. Качество заметно возросло. Количество дефектов со 166 на 100 автомобилей в 1982-м уменьшилось до 81 в прошлом году. Недавно сборочный завод "Форда" в Атланте признан авторитетной специализированной фирмой "Джей Ди Пауэр" "обеспечивающим продукцию самого высокого качества в мире". А производительность на этом же заводе, к примеру, выросла вдвое - с 50 до 100 автомобилей на одного работающего в год. Вот что такое перестройка. Целая отрасль промышленности, находившаяся на грани умирания, не просто обрела второе дыхание, но вышла на качественно новый уровень, став, возможно, прообразом единой мировой автомобильной промышленности XXI века."Именно люди - становой хребет всей нашей организации, - заявил на открытии сборочного Главная их забота - обеспечить систему канзавода в американском штате Алабама вибан. В ее основе лежит необходимость свеце-президент "Мерседес-Бенц US Интерсти к минимуму складские запасы деталей. нейшнл" Билл Тейлор. - И основа всей наИх поставка осуществляется "точно-воврешей производственной системы покоится мя", как назвали такую концепцию америна внимании к человеку. Ведь именно люди канцы. Именно те узлы и агрегаты, которые строят автомобили. Это новый способ требуются именно для конкретной модели мышления в автопромышленности". > автомобиля, находятся около сборочной лиНо не слишком ли опрометчиво? Если нии в количестве не более чем на два часа вспомнить, "человеческий фактор" в работы. Такая система позволяет сущест60-70-е годы считался одним из слабейвенно снизить производственные издержки ших мест американского автопрома. Заба- исключаются складские операции и сами стовки, прогулы, некачественная сборка, склады - и одновременно способствовать пьянство в пятницу и похмелье в поневсе тому же контролю качества, ибо каждый дельник (не удивляйтесь, это вовсе не русавтомобиль как бы "персонифицируется", ская болезнь. Совсем еще недавно у амесудьба его отслеживается с момента полуриканских дилеров существовал устойчичения заказа на каждую конкретную комплевый спрос на "машины, выпущенные в сректацию. Однако канбан требует ювелирной ду") - все это считалось отличительной точности в работе всех цехов, участков и нечертой рабочего класса Америки. Но и вероятной слаженности всех поставщиков. здесь за последние полтора десятка лет уИв США началась невиданная перепроизошли разительные перемены. стройка всей автомобильной промышленУшла в прошлое система случайного ности. Поставщики, решившие добиться найма, теперь все компании Большой японских заказов, стремились в совершентройки набирают персонал почти исключистве овладеть всеми секретами кайдзена. тельно через специальные агентства. ВотЯпонцы помогли США вновь стать крупнейшей автомобильной державой мира.КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ!ЗР 8/9895