Еще не реальность, уже не утопия

ЕЩЕ НЕ РЕАЛЬНОСТЬ, УЖЕ НЕ УТОПИЯ

Кто напишет бизнес-план?

Заказать написание бизнес-плана сторонним специалистам или организациям можно, но целесообразность такого подхода во многих случаях сомнительна. Вчерашний студент с радостью возьмется за такую работу почти за копейки, профессионал запросит баснословную сумму. Но и тот, и другой будут нуждаться в обширной информации, характеризующей ваш бизнес. А когда вы все данные соберете воедино, и до конечного результата останется совсем недалеко, то возникнет естественный вопрос: зачем платить деньги посторонним людям?

Даже если вам повезет, и наемные специалисты отнесутся к работе ответственно, то все равно многие вещи им придется объяснять, чтобы они смогли вникнуть во все тонкости вашего бизнеса. На это потребуется время, и немалое. Не лучше ли его потратить на диалог с самим собой? Задавая себе вопросы, неизбежные при составлении бизнес-плана, вы с небывалой до того ясностью осознаете свои основные проблемы и наиболее очевидные пути их решения. И это лишний раз подтверждает, что бизнес-план, в первую очередь, нужен для самого себя...

Если вы сделали над собой усилие и решились писать бизнес-план самостоятельно, то помощь других людей в некоторых вопросах все-таки понадобится. В любом бизнес-плане должны быть цифры, и должна быть описательная часть. И если «папа у Васи силен в математике…», но слаб в русском языке, то нужно позаботиться о грамотной текстовой части. Если же наоборот – то подумать, как превратить в качественные расчеты те основные моменты, из которых складывается ваш бизнес. Возможно, среди ваших подчиненных найдется прирожденный гуманитарий, который напишет текстовую часть к вашим расчетам, или, наоборот, кто-то из бухгалтеров займется цифровой частью, а вы возьмете на себя описательные задачи.

По порядку – рассчитайсь!

Если вы выбираете маршрут движения на местности, то, для начала, наверняка сориентируетесь по карте и найдете свое нынешнее местоположение. Так и при написании бизнес-плана все становится на свои места, если вы внятно изложите свое состояние на данный момент. В общепринятой структуре бизнес-плана этот раздел называется «Описание компании». Информация о компании может содержать историческую справку о создании, развитии, основных достижениях. Причем эта информация должна отражать как точные официальные данные, так и комментарии, позволяющие увидеть живое лицо за сухими фактами и датами. Для того чтобы все это сделать нагляднее, дальнейший текст разделен на два условных блока: общие сведения и комментарии на конкретных примерах.

Для начала в бизнес-плане необходимо точно указать основополагающие сведения:

организационно-правовая форма, полное и сокращенное название компании; название торговой марки;

Например, точное название: Общество с ограниченной ответственностью «Транспортная грузовая компания «Гигант», или, сокращено: ООО ТГК «Гигант». Но на фурах в рекламных целях Вы написали: «Грузовой Гигант» с телефоном и указанием своих услуг: это и есть торговая марка, даже если она не зарегистрирована в официальном порядке. По городу ездят ваши фуры, и многие могли видеть это название. Так почему не указать его – узнаваемость всегда вызывает положительные эмоции.

дата регистрации, ОГРН, ИНН, КПП, коды ОКВЭД, ОКПО и т. п.;

Например, форма собственности компании – не ООО, а ОАО. Акционеров в этом случае может быть очень много, и перечислять сотни фамилий бессмысленно. Но и изображать из себя РАО ЕЭС, акции которого тысячами торгуются на бирже и ежедневно меняют своих хозяев, тоже неадекватно. Как правило, среди сотни фамилий есть 3–4, которые и являются основными собственниками (даже если в реестре акционеров основные пакеты акций числятся не на них самих, а на ближайших родственниках – детях, женах, родителях). Указать их нужно хотя бы потому, что от них может потребоваться одобрение крупной сделки, при получении кредита или лизинга.

Например, «офис компании находится в центральной части города на ул. Горького». Все знают, что центр города – это престиж, статус. Там обычно располагаются офисы наиболее крупных и успешных компаний – распространенный стереотип сработает на вас. А если вы сидите на окраине и не можете пощеголять престижем? Щеголяйте чем-нибудь другим! Например, удобными подъездными путями или близостью промзоны, где находятся ваши основные заказчики. Какое-то преимущество обязательно существует – не сказать об этом нельзя. Наличие собственной или арендованной базы говорит о серьезном подходе к транспортному бизнесу. Для опытных перевозчиков наличие собственной базы – явление настолько само собой разумеющееся, что они часто забывают указать это в бизнес-плане! Но финансисты регулярно рассматривают не только бизнес-планы реально работающих предприятий, но и массу совершенно авантюрных, ничем не подкрепленных проектов. Они будут читать бизнес-план дословно и понимать буквально. Раз не написано ничего об используемых в бизнесе площадях – значит, их нет вообще! В результате заявка будет переведена в разряд высокорискованных проектов со всеми вытекающими последствиями в виде повышенной процентной ставки, требований дополнительного обеспечения и т. п.

количество сотрудников, их квалификация. Организационная структура компании: какие существуют подразделения, кто конкретно ими управляет, какова квалификация менеджеров, принимающих управленческие решения и ведущих специалистов по основным направлениям.

Например, указано «количество сотрудников – 5» или «количество сотрудников – 1039». Почувствуйте разницу: одной цифрой уровень бизнеса определяется лучше, чем хитроумными финансовыми расчетами. Любопытное наблюдение из практики изучения бизнес-планов клиентов. Тот, у кого всего 5 сотрудников, часто об этом умалчивает, понимая, что эта цифра вряд ли является предметом гордости. Но и тот, у кого десятки и даже сотни работников, часто не указывает эту информацию, правда, по другой причине. Количество работников постоянно меняется: «Вроде бы только вчера было 98, а сегодня уже 103, а завтра выгоню несколько бездельников – останется 95! Так какую цифру указывать?» И многие не указывают информацию как заведомо неточную. А напрасно, указать любую из упомянутых цифр лучше, чем не указать ничего. Что-то около сотни – это определенный уровень. А если ничего не указано, то значит, скорее всего постеснялись назвать цифру, и равна она, скорее всего, формуле «я, партнер и секретарша» – так, в первую очередь, подумают банкиры, когда не найдут в бизнес-плане количественного состава предприятия.

… ой, а что это вы тут делаете?

После того, как вы подробно описали свой бизнес-портрет, не менее обстоятельно предстоит рассказать о том, что именно вы делаете. Этот раздел в структуре бизнес-плана называется «Описание деятельности (работ, услуг)» Вы как профессионал прекрасно понимаете, что такое перевозки грузов автотранспортом. Но потенциальные читатели вашего бизнес-плана этого могут не знать. Хорошо еще если у вашего читателя будет хотя бы общее представление о том, из чего складывается этот бизнес. Но может оказаться и так, что ваш бизнес-план попадет в руки полного профана, от мнения которого, однако, будет зависеть решение вопроса о получении кредита или лизинга для вашей компании.

Даже если вы занимаетесь единственным видом услуг – грузоперевозками, в вашем арсенале могут быть его разные виды. Например: обслуживание нескольких заказчиков на постоянной основе, формирование сборных грузов, а также разовые рейсы по индивидуальным заказам. Все это, в принципе, одна и та же услуга – перевозка грузов. Но специфика каждой разновидности потребует различной организации вспомогательных служб, характеризуется разными сроками выполнения и требует от вас неодинаковых трудозатрат.

Если среди перечисленных вами услуг какая-то является основной, а другие – лишь дополнением к ней, то это также необходимо отразить в бизнес-плане. Желательно указать соотношение в процентах – либо в количественном, либо в ценовом выражении. Для грузоперевозок условными единицами для сравнения могут быть количество рейсов либо тонно-километры, либо что-то еще, что наилучшим образом показывает долю данного направления в общей структуре вашего бизнеса. Такие данные лучше всего выглядят в виде диаграмм, которые позволяют наглядно представить, из чего состоит ваш бизнес.

Например:

Указав процентное соотношение отдельных разновидностей услуг и дав краткую характеристику каждой указанной части, нужно сосредоточиться на более детальном описании вашего основного направления. Если основной частью вашего бизнеса является, например, перевозка грузов по долгосрочным контрактам с постоянными заказчиками, то не стесняйтесь хвалиться известными клиентами, если они у вас есть. Дайте краткую справку о ваших основных заказчиках: кто они, насколько известны на рынке, как давно вы их обслуживаете, какова история ваших взаимоотношений и перспективы дальнейшего сотрудничества

Приведу фрагмент из рассказа директора автопредприятия о взаимоотношениях с производителем одной очень известной и активно рекламируемой марки пива, назовем его условно «Пиво»: – Наша компания в разные периоды времени с «Пивом» имела разные отношения. Возили то много, то мало, одно время мы были у них генеральными подрядчиками по грузоперевозкам, был период, когда мы вместе вообще не работали. Сейчас там наконец закончились внутренние перестановки, и они всерьез занялись проработкой долгосрочных контрактов на постоянной основе. А поскольку мы у них соседи – наша автобаза находится у них через дорогу, то мы для них – наиболее правильный перевозчик. Тем более что мы согласились переоборудовать свою технику под их требования. Если мы это сделаем, то они готовы нам отдать 70% своего объема доставки продукции торговым сетям. «Пиво» продается по всему Центральному региону, и нам придется увеличить свой автопарк в 2,5 раза, чтобы обеспечить для них выполнение оговоренного объема…

Характеризуя своих постоянных клиентов, не забудьте указать, какие именно грузы вы для них возите. Что это – щебенка с карьеров, алкогольная продукция или мороженая рыба? Укажите точно тип груза, основные пункты загрузки и разгрузки, километраж. Отметьте основных контрагентов, участвующих в обеспечении процесса: например, поставщиков топлива, ГСМ и условия расчетов с ними; станции техобслуживания, где ремонтируется ваша техника, и по какой стоимости нормочаса; пункты остановок, отдыха и питания водителей на дальнобойной трассе и т. д. От этой конкретики зависит перечень статей ваших затрат, потенциально возможный уровень доходов, оценка основных рисков бизнеса.

Например, мороженая рыба требует поддержания нужной температуры, поэтому для данного вида грузоперевозок важна регулярная профилактика морозильной установки, оперативность погрузочно-разгрузочных работ. Алкогольная продукция потребует более тщательного выбора маршрутов и времени движения, дополнительных мер предосторожности для обеспечения сохранности груза. А перевозка щебенки из карьеров несет в себе принципиально другие риски: например, потребность в ежемесячной замене колес, порванных в хлам на каменистом бездорожье.

Я вас последний раз спрашиваю: брать будем?

Самые лучшие услуги могут оказаться бесполезными, если на них нет спроса на рынке. Доказать, что деятельность компании не просто хорошо организована, но и востребована на рынке, призван раздел бизнес-плана под названием «Анализ рынка».

Здесь, используя всю доступную информацию, опыт и, быть может, интуицию предпринимателя, нужно четко ответить на вопросы: «Кто, почему, когда и сколько будет готов платить за то, что предлагает компания в настоящее время и в течение ближайших нескольких лет?» Для этого в идеале проводится сегментация рынка, то есть разбиение потенциальных клиентов на группы и изучение их особенностей, влияющих на стиль потребления.

Предположим, что автопарк укомплектован малотоннажными грузовыми автомобилями. Вы возите мелкие партии товаров к небольшим магазинчикам, оказываете транспортные услуги гражданам при квартирных переездах и еще обслуживаете учреждения образования одного из районов города, развозя по школам и детсадам обеды с местного комбината питания. В таком случае вы имеете дело с тремя различными группами потребителей ваших услуг. Для каждой группы нужно четко понимать, что именно является для нее главным стимулом в решении воспользоваться услугами вашей компании: цена, качество, время доставки, дополнительный сервис или что-то еще.

Существенно будут различаться и способы оплаты. Квартирный переезд оплатят наличными по факту. Муниципалы будут зависеть от бюджетного финансирования, задерживать платежи в начале года и распихивать деньги – лишь бы потратить – в декабре. С торговцев можно попытаться получить и предоплату, если предложить им удобный график доставки. Нельзя не учитывать фактор сезонности – летом и в выходные дни школьные обеды не нужны, а квартирные переезды, наоборот, оживляются. Торговцы удваивают оборот перед праздниками, а потом наплыв покупателей спадает, и потребности в доставках товаров тоже падают.

Если у вас нет возможности проводить полноценные исследования, то специалисты советуют изучить досконально хотя бы одного типичного представителя каждой такой группы.

Банальные и, на первый взгляд, очевидные особенности при попытке свести их воедино дают отнюдь не банальные и весьма важные цифры. Прописав в табличной форме количество рейсов по дням недели, месяцам, летнему или зимнему сезону, вы будете четко знать свои возможности. Когда у вас пиковый период, когда, наоборот, можно ожидать спада заказов и заранее записаться на плановое ТО; по какому графику давать рекламу, чтобы регулировать количеством частных заказов спад спроса от другой группы потребителей и т. д.

Подкрепляя количественные показатели стоимостными, получаем ясность и в отношении потенциальных периодов хорошего и, наоборот, напряженного финансового состояния фирмы. Когда можно ожидать наибольшие поступления, и, соответственно, планировать какие-то существенные затраты? На какой период лучше заранее сформировать свой личный «стабилизационный» фонд, чтобы пережить тяжелый период, который с высокой вероятностью настанет в таком-то месяце? Брать или не брать кредит, когда, сколько и на какой срок? – Все это становится очевидным в результате простых арифметических операций сложения, вычитания и умножения.

Трус не играет в хоккей!

Конкуренция в сфере автоперевозок растет с каждый годом. Это ясно хотя бы из того, что расценки на перевозку за 1 т/км за последние 3 года изменились несущественно по сравнению с заметно выросшими основными статьями затрат перевозчиков – стоимостью техники, зарплатой водителей и расценками на топливо. Cлабакам в этом бизнесе не место, а сильный конкуренции не боится. Главное, чтобы уверенность в своих силах не переросла в беспочвенное самодовольство, когда человек перестает видеть ситуацию вокруг себя. Здесь, как в хоккее: нужна не только физическая сила и воля к победе, но еще и видение поля.

В некоторых случаях именно осознание заведомо проигрышной ситуации толкает на поиск новых направлений развития. Когда в Новосибирске городские власти объявили о внедрении программы «Большой автобус», то Газели, осуществлявшие пассажирские перевозки по городу, оказались под угрозой. Многие частные предприниматели тогда всерьез задумались о перепрофилировании бизнеса. Кое-кто из них обратился к нам с заявкой на лизинг грузового автотранспорта. Профессионалам не надо объяснять, насколько специфика пассажирских перевозок отличается от перевозок грузовых, и, тем не менее… Они показали все свои плюсы: наличие квалифицированного водительского состава, организаторский опыт, перспективные договоренности с заказчиками. И, не скрывая своих минусов (вынужденной смены направления под давлением решений муниципальных властей), получили в лизинг необходимую технику. оказались под угрозой. Многие частные предприниматели тогда всерьез задумались о перепрофилировании бизнеса. Кое-кто из них обратился к нам с заявкой на лизинг грузового автотранспорта. Профессионалам не надо объяснять, насколько специфика пассажирских перевозок отличается от перевозок грузовых, и, тем не менее… Они показали все свои плюсы: наличие квалифицированного водительского состава, организаторский опыт, перспективные договоренности с заказчиками. И, не скрывая своих минусов (вынужденной смены направления под давлением решений муниципальных властей), получили в лизинг необходимую технику.

Знать своих конкурентов очень важно. Это знание позволяет учиться на чужих ошибках, подхватывать удачные начинания своих соперников, предугадывать сферы пересечения интересов и находить способы опережения или обходные пути. Наличие раздела «Описание конкуренции» в бизнес-плане свидетельствует о вдумчивом, стратегическом подходе к своему делу.

В этом разделе бизнес-плана необходимо дать ответы на следующие вопросы: кто является вашим прямым конкурентом, что представляют собой их услуги, в каком состоянии дела у конкурентов, и каковы причины такого положения, какова их ценовая политика, какую рекламу они используют, и насколько она эффективна?

Для удобства ответы можно свести в таблицу и попытаться определить преимущества и недостатки своей компании на фоне конкурентов.

Этапы большого пути

В предыдущих разделах вы ничего не планировали. Но бизнес-план на то и план, чтобы, опираясь на прошлое, двигаться в будущее. В разделе «План развития» предполагается ответ на вопрос: что именно вы хотите делать дальше и какую цель вы перед собой ставите. Наиболее простой способ – это сформулировать, попытаться представить себе некую идеальную картинку будущего: как бы вы хотели, чтобы ваше предприятие выглядело через столько-то лет. А затем уже выстраивать этапы большого пути, формулировать частные задачи, решение которых необходимо для достижения главной цели.

Сравниваем конкурентов: В нашем случае (см. таблицу) использованы заведомо контрастные примеры, которые без лишних аргументов помогают показать сильные и слабые стороны игроков. Даже из такого примитивного сравнения становится понятно, что, ведя планомерную разъяснительную работу в специализированных СМИ, «Наша компания» может серьезно пошатнуть позиции конкурента №2 – скорого на действия и «нечистого на руку». Следя за перестановками в местной власти, можно поймать подходящий момент для вытеснения из сферы бюджетного влияния Конкурента №1. При этом понятно, какие собственные проблемы надо заранее решать «Нашей компании», которая имеет парк китайской техники (в части сервисного обслуживания); какие меры необходимы вследствие использования водителей на вахтовом методе и т. д. Все эти очевидные шаги и должны стать конкретным наполнением ваших действий в будущем.

Возможно, вам хочется вырасти и превратиться из маленького предприятия в большое. Тогда в этой части бизнес-плана вам предстоит определить, до какого конкретно уровня и какими темпами вы собираетесь расти. И если у вас сейчас 10 автопоездов, то когда их станет в 20 раз больше? Какую именно технику и как будете покупать: сразу весь объем или ежеквартально по 5 единиц? И какие потребуются дополнительные затраты по развитию инфраструктуры (стоянка, ремонт, диспетчеризация)? И почему вы уверены, что увеличение вашего автопарка не приведет к простоям? И что вы будете предпринимать для того, чтобы управлять возросшим шоферским коллективом.

В этом разделе очень важно показать, что компания обладает необходимым производственным потенциалом для выполнения бизнес-плана и четко знает последовательность шагов для реализации своей программы.

Высшим пилотажем при написании данного раздела бизнес-плана, безусловно, может считаться такая программа действий, которая позволит не только воплотить в жизнь собственные мечты, но и будет учитывать возможные негативные внешние факторы – такие как новые государственные законы или активные действия конкурентов.

Планируя какие-то действия, необходимо учитывать и возможные негативные внутренние изменения.

Например, сегодня всем очевидны последствия введения повышенных ставок ввозных пошлин на подержанную грузовую импортную технику. С момента обнародования данного законопроекта до вступления его в силу большинство грузоперевозчиков могло с высокой долей вероятности предвидеть последствиия, но лишь немногие строили свой бизнес с оглядкой на эти факторы. И совсем уж единицы закладывали связанные с этим вероятные затраты в расчет своего будущего бизнеса, который планировали в тот момент.

Предположим, что вы намерены снизить затраты и установить для этого спутниковую навигационную систему слежения или систему контроля за расходом топлива. Очевидно, что прежде чем вы получите экономию, вы сначала вынуждены будете понести расходы по покупке соответствующего оборудования и наладке всей системы в целом. Также ваше решение может принести косвенные затраты, такие как несогласие определенной части водителей с новыми порядками и увольнение значительной части коллектива. Это значит, что ваша техника какое-то время будет простаивать, а вам придется дополнительно потратиться на набор и обучение нового персонала

Прямые конкретные действия могут потребовать также усилий на вспомогательных фронтах. Например, если для реализации намеченных целей вам потребуется дополнительное изучение каких-либо вопросов, то составной частью вашего развития могут стать маркетинговые исследования определенных групп потенциальных потребителей. Или, нацелившись на увеличение объемов бизнеса, вы сразу планируете изменение своих рекламных усилий – и тогда составной частью вашего плана развития может стать медиа-план, то есть перечень действий рекламного характера, с конкретным указанием мест, времени и стоимости размещения, а также целей, на которые будет направлена ваша рекламная компания.

Раз-два-три-четыре-пять: план не сходится опять…При подготовке документов на кредитование часто встречается требование предоставить табличные формы, в которых должны быть представлены цифры относительно ваших будущих финансовых показателей. Иногда такие таблицы называются «План доходов и расходов» (ПДР), иногда «Бюджет будущих доходов и расходов» (БДР), некоторые предпочитают так называемое «Cash flow» (CF) – в переводе с английского «денежные потоки», или «Движение денежных средств» (ДДС) – на деле суть их одна: показать, сколько в будущем вы планируете получать, и сколько при этом придется потратить. Аналогичные варианты расчетов необходимы и в бизнес-плане. Этот раздел называется «Финансовый план» и призван обобщить предыдущие материалы в виде конкретных цифр.

Для начала определимся с размером текущих денежных поступлений и обязательств. Главные статьи расходов для транспортных предприятий: расходы на топливо и ГСМ; затраты на текущий ремонт подвижного состава; фонд оплаты труда; расходы по аренде или эксплуатации объектов недвижимости: производственной базы, стоянки или ремзоны (если они есть), в том числе охрана, коммунальные платежи (свет, тепло, вывоз мусора и т. п.); оплата других хозяйственных нужд (плановое обновление мебели и оргтехники, сотовая связь, почтовые и канцелярские расходы и т. п.); расходы по страхованию, связанные с непосредственной деятельностью предприятия (проф. ответственности перевозчиков, объектов недвижимости, транспортных средств, опасных грузов); налоги; непредвиденные расходы (штрафы, восстановление транспорта после ДТП, и другие).

Расходы на топливо и ГСМ были, есть и будут основной статьей затрат для перевозчиков. Рассчитывая предстоящие расходы, важно опираться на усредненные показатели с учетом конкретного расхода топлива подвижным составом определенной марки и модели с учетом специфики грузов, привычного состояния дороги, времени движения и простоя, помноженного на предполагаемую стоимость топлива и ГСМ. Чтобы составить прогноз расходов на оплату топлива и ГСМ, необходимо понять размер среднемесячных затрат по этой статье в расчете на одну единицу транспорта и примерно представить себе темп прироста вашего автопарка, помноженный на вероятный рост цен на бензин.

Элементарные вычисления показывают, что по данной статье расходов текущие затраты в 3 млн. (при условии роста цен на бензин и увеличения размера автопарка вдвое) к концу второго года вырастут до 8,1 млн.

Фонд оплаты труда в реальной жизни может складываться из множества нюансов. В некоторых компаниях придерживаются окладов по штатному расписанию, в других используют сдельно-премиальную форму, в третьих по-прежнему выплачивают деньги в конвертах. При этом фонд оплаты труда (ФОТ) складывается не только из заработной платы, но еще из различных налогов, отчислений в пенсионный, медицинский и фонд социального страхования; а также льгот, компенсаций и оплаты каких-либо социальных благ для сотрудников. Ставки этих налогов и выплат на разных предприятиях и для разных категорий работников различаются. В некоторых случаях такие отчисления составляют до 40% от сумм, полученных людьми на руки. На вашем предприятии их размер может оказаться меньше – точную цифру подскажет ваш бухгалтер.

Например, на вашем предприятии сейчас 30 автопоездов. Вы решили, что в течение ближайших двух лет надо увеличить размер своего автопарка в 2 раза – до 60 сцепок. Сейчас затраты на топливо и ГСМ на 1 сцепку составляют у вас около 100 тыс. руб. в месяц. Но с учетом роста цен на бензин вы предполагаете, что через два года эта цифра может вырасти, например, до 135 тыс. руб. ежемесячных расходов. При таких входных данных у вас получится примерно такой расчет: Таблица № 1

Например, у вас работает в общей сложности 57 человек. Из них – 30 водителей, 15 – это бухгалтерия, диспетчера и экспедиторы, троих можно отнести к категории топ-менеджеров (высшее руководство) и еще несколько человек обслуживающего состава – курьер, уборщицы, разнорабочие. Представим, что водители у вас на сдельной оплате, бухгалтерия – на окладе по штатному расписанию, труд курьера оплачивается в заштатном конверте, а чернорабочие – вообще нелегалы и работают за жилье и харчи… О том, что не все расходы по заработной плате могут быть отражены в бухгалтерском балансе, известно. Негативную позицию проверяющих органов на этот счет все также знают, но насколько рисковать в каждом конкретном случае – руководитель решает сам.

Для целей бизнес-плана полезно вывести показатель средней месячной зарплаты по компании. Также пригодится процентное соотношение зарплаты и сопутствующих отчислений для автоматического расчета в случае увеличения заработной платы, предполагаемого в будущем. То, что увеличивать эту статью расходов со временем придется, понимает любой руководитель. В результате инфляции работники потребуют индексации зарплат, а увеличение масштабов бизнеса, которое планируется, потребует и увеличения штата. В некоторых случаях придется учитывать разнонаправленные тенденции. Например, если вы решите установить систему контроля за расходом топлива, то рост цен на топливо и увеличение количества техники будет в какой-то части компенсироваться экономичностью его потребления. При этом сколько процентов экономии на такой вариант вы закладываете – нужно указать, как, впрочем, и гипотетические предпосылки темпов инфляции1 и другие показатели, на основании которых суммы ваших затрат могут вырасти, сохраниться на прежнем уровне, или, наоборот, сократиться.

Просчитав таким образом свои основные статьи затрат, необходимо также «по полочкам» разложить предполагаемые темпы изменения своих доходов. Причем очень важно, чтобы цифры ваших будущих доходов выглядели также реалистично и не противоречили данным, указанным в предыдущих разделах.

Представим, что на вашем предприятии сейчас трудятся те самые 57 человек, и если вычислить среднюю арифметическую зарплату, то она составит около 30 тыс. рублей. При этом процентное соотношение по «зарплатным» налогам и отчислениям у вас получится, например, 38%. Тогда при расчете на 2 года, с планами постепенного увеличения штата в 2 раза и индексации зарплат 1 раз в полгода, эта статья расходов в результате несложных операций умножения и сложения будет выглядеть следующим образом:

Предположим, что ваши машины привозят ежемесячно «грязными» около 300 тыс. руб. Тогда автопарк из 30 единиц теоретически может приносить до 9 млн. дохода ежемесячно2. Если оставить норму дохода на том же самом уровне, то наша модель увеличения автопарка в два раза приведет к увеличению доходной части до 18 млн. А теперь посмотрим, как это будет выглядеть с учетом тех затрат, которые мы рассчитали чуть раньше: Таблица № 3

Заметьте, даже при том, что такие важные статьи затрат, как эксплуатация недвижимости, налоги, хозяйственные и прочие расходы остались неучтенными, мы вышли на твердый «минус» уже через полтора года. И далее этот минус будет только нарастать. Пример, приведен намеренно грубо и некорректно, так как все затраты увеличены с учетом потенциального роста цен, а доходы – нет. Но, с другой стороны, где гарантия, что давление конкурентов не вынудит вас сохранять уровень цен, несмотря на постоянный рост себестоимости? Зато в приведенной таблице хорошо видно, что резкое падение рентабельности каждый раз возникает тогда, когда каждые 6 месяцев увеличивается штат, и индексируется заработная плата. А действительно, нужен ли такой рост коллектива, не стоит ли задуматься о производительности труда, автоматизации каких-либо процессов, совмещении функций или аутсорсинге операций.

Если все-таки коллектив такого размера вам жизненно необходим, то значит надо увеличивать доходную часть. А также искать источники дополнительных доходов. Например, если транспорт использовать в виде рекламных носителей, то без дополнительных затрат доходная часть увеличится. Если вы еще часть ремзоны сдадите под шиномонтаж, то, доходная часть может стать ощутимо больше. Объяснив, откуда и в каком размере появятся дополнительные доходы, можно смело включать соответствующую строчку в расчеты. Если все-таки поставить себе задачу увеличения также и доходной части по основному виду деятельности хотя бы на 5% каждые полгода; а также умерить свои аппетиты и увеличить количественный состав предприятия не в 2 раза, а только в 1,5, то уравнение сойдется с гораздо более приятным положительным результатом. Таблица № 4

Вроде бы теперь все хорошо? Не совсем. Дело в том, что доходы в нашем случае должны перекрывать не только текущие расходы, но расходы инвестиционного характера – в частности, приобретение новой техники, Иначе, откуда возьмется это увеличение объема грузоперевозок и рост остальных показателей? И если мы с учетом того темпа увеличения автопарка, который мы уже использовали ранее (см. таблицу №1) добавим инвестиционные расходы (например, некий бюдж

Подпишитесь на «За рулем» в