Максим Нагайцев: о системных изменениях на АВТОВАЗе

Сможем, считает вице-президент АВТОВАЗа по техническому развитию Максим Нагайцев. Причина его уверенности в том, что основы для новых платформ уже вовсю формируются, необходимые системные изменения идут полным ходом.

- Максим Валерьевич, в чем Вы видите причины отставания АВТОВАЗа от мирового автопрома?

- Основные трудности у АВТОВАЗа начались с момента, когда полностью прервалась связь автозавода с федеральным отраслевым центром, а ведь планировать деятельность такого крупного предприятия можно только масштабно. Завод спроектирован на 660 тысяч автомобилей в год, и объемы эти, как правило, поддерживались. Завод жестко завязан технологически на конкретную продукцию, на три основные платформы – «классику», «Ниву» и переднеприводные автомобили, но оставалась главная проблема – необходимость технического перевооружения. Основные средства использовались очень долго, а старая оснастка менялась на точно такую же, без обновления. В результате АВТОВАЗ вошел в последнее десятилетие в довольно закостенелом виде.

Однако еще до перехода АВТОВАЗа под контроль «Рособоронэкспорта» прежним руководством были начаты изменения. Например, автомобиль ВАЗ-2123 (сегодня Chevrolet Niva) стал одной из моделей, полностью созданных в стенах научно-технического центра. Это был полномасштабный продукт, в котором с использованием наших компонентов были заново разработаны кузов, интерьер, значительно повышены потребительские свойства. И, несмотря на то, что было принято решение выпускать автомобиль совместно с «Дженерал Моторс», эта машина доказывает, что инженеры АВТОВАЗа в состоянии двигать развитие продукта вперед и соответствовать требованиям передового зарубежного производства. Вторая модель, которая была в то же время запущена – это KALINA. И если бы завод не заполучил партнера по выпуску ВАЗ-2123, то реализация проекта «Калины» была бы приостановлена. Потому что вторым серьезным недостатком АВТОВАЗа была способность завода осваивать в одно время только одну модель. Этот недостаток нам приходится устранять, потому что он тормозит дальнейшее развитие, а оно предполагает одновременное производство нескольких моделей и нескольких платформ, которые мы готовим к освоению. Ресурсы нужно распределять на разные направления.

KALINA и PRIORA стали теми проектами, которые были начаты по старинке, но доделывались «по учебнику». То есть была приведена в порядок вся документация, чтоб исключить любые провалы. Были просчитаны все сроки и деньги. Были приведены в порядок бизнес-планы. И все в установленные сроки реализовано. Это нас очень порадовало: вокруг двух машин заработала система.

- Но два семейства кардинально ситуацию не меняют…

- Именно поэтому было принято решение искать стратегического партнера, который успешно работает в мировом отраслевом окружении. В этих поисках упор делался не на модельный ряд, а, прежде всего, на передовые стандарты процессов и процедур. У нас, конечно, действует система корпоративных процессов, но все же Renault обладает большим опытом по использованию этих стандартов в реальных условиях. Наша общая цель – привести АВТОВАЗ в состояние, которое соответствовало бы потребностям рынка.

Кстати, сам рынок нам тоже не дает покоя. Автомобильные предпочтения россиян меняются. Подержанные иномарки уже потеряли свой престижный статус, хотя в 2002-2004 годах они занимали почти половину рынка. Потребитель начал переходить на бюджетные иномарки, в том числе, российской сборки. Нам эта ниша интересна, но без нового продукта мы на нее рассчитывать не можем, потому что человек из иномарки высокого класса, пусть даже старой, не готов пересесть на прежние «Жигули». Рынок надо просчитывать, и жить надо не ежегодными планами, как завод делал раньше. Совместно с Renault мы будем разворачивать стратегические цели в рамках четырехлетних циклов. Наш партнер уже давно так работает, поскольку в такой срок укладывается подготовка производства новых моделей. Естественно, процесс обновления непрерывный, но в целях планирования он отсечен 4-летними циклами для более детального планирования и подведения итогов. При этом мы учитываем, что каждый автомобиль имеет в среднем 10-летний жизненный цикл. И на этот период должен быть четкий расчет развития проекта, его жизни.

И здесь мы подходим к самому главному изменению, которое происходит сейчас на АВТОВАЗе – это переход от функционального управления компанией к проектному.

- В чем разница?

- При функциональном управлении ресурсы подразделения расходуются на все задачи внутри самого подразделения, оно уходит «в себя» и старается обеспечить в основном свои потребности. В результате управляющие действия уходят в никуда, и информацию для анализа собрать невозможно.

Проектное управление меняет ситуацию в корне. Во-первых, проект становится жестко привязанным к экономическому обоснованию. Работа идет с конкретным продуктом, который имеет свою четко очерченную позицию на рынке. Проектом занимается изолированная команда администрирования. Это делает всю систему максимально прозрачной. Мы создали такие команды, но пока нельзя сказать, что мы перевели на эти рельсы полностью весь завод. Однако, при помощи проектной системы управления мы можем и старые проекты привести в порядок и понять, что же создает нам добавленную стоимость и отвечает за качество продукта, за то, чтобы он покупателем ценился больше, чем мы за него просим денег.

- Что, по-вашему, надо сделать, чтобы Лада стала достойно цениться?

- Задачу определили просто – мы должны быть сравнимы с иномарками. Отсталый модельный ряд все время отбрасывает нас назад. А, исходя из необходимости сопоставления с иномарками, вытекает требование – полная смена модельного ряда. Задачка, сопоставимая со строительством завода в 1966 году. Как минимум, нужно сменить всю оснастку. А в большинстве случаев встает задача технического перевооружения основных производств. В октябре прошлого года было принято решение совета директоров и определена перспектива развития модельного ряда. План этот включает в себя и обновление имеющихся моделей, и освоение новых. Сегодня у нас три базовых платформы – переднеприводные автомобили, модели классической компоновки и полноприводник. Renault нам предложило дополнить переднеприводные автомобили машинами на базе Renault Logan MCV. Это R90 и F90 – автомобили на платформе В0, которая уже стала основой для Renault Logan и Sandero. В этом сегменте для нас открываются перспективы, чтобы оставаться сравнимыми с иномарками. Наша задача – максимально быстро освоить имеющуюся конструкцию, и на этой платформе построить другие автомобили.

Сегодня у нас есть четкое разделение модельного ряда. Есть SAMARA и «классика», которые обслуживают нижнюю часть покупательского сегмента. А есть KALINA и PRIORA, которые в принципе уже вовсю грызутся с иномарками. Но их сил явно недостаточно, нужно повышать габариты, комфорт… Мы надеемся, что автомобили на базе В0 станут следующим удачным шагом в этом направлении. Продукт на платформе B0 должен по своим потребительским свойствам занять место между традиционными автомобилями АВТОВАЗа и перспективными моделями С-класса, который станет вазовским флагманом.

- Какова ситуация с «Проектом С»?

Что касается создания платформы С-класса, то работы в этом направлении идут планомерно. Этот проект получил достаточную поддержку, и машина буквально за год прошла путь от компьютерной модели до испытаний физических образцов. Уровень безопасности без подушек оценивается в 4 «звезды». Сейчас речь идет о пяти «звездах» с подушками, и о том, что мы выполняем перспективные требования. Мы проводим цикл испытаний на повышенных скоростях, превышающих даже условия программы EuroNCap. Французские специалисты по безопасности признали наш кузов более прогрессивным, чем их аналоги. Кузов седана класса «С» получил высокие оценки инженеров фирм Edag и Magna. Проект автомобиля класса «С» для нас приоритетный. Мы надеемся, что именно он позволит нам после кризиса выйти в ту зону потребительских предпочтений, где сегодня находятся двое из трех российских покупателей. Этот проект позволит преобразовать компанию, сделать ее способной реагировать на изменяющиеся потребности рынка. На сегодня инжиниринг седана класса «С» закончен, сейчас идет реализация подготовки производства. На это, собственно, и планируем привлечь деньги в рамках инвестпрограммы, общие размеры которой оцениваются примерно в 90 миллиардов рублей. Вся эта программа будет реализовываться только в соответствии с принципами проектного управления. Здесь надо уточнить: банки не собираются инвестировать просто в АВТОВАЗ. Компания представит свой бизнес-план, состоящий из конкретных бизнес-планов продуктов. И инвестиции будут планироваться в соответствии с конкретным проектом. Этот принцип и прозрачность – инвестиции в отдельные проекты – будут в таком масштабе применены впервые.

- Одним из проектов станет бюджетный автомобиль?

- Да. Это будет доступная машина на замену семейства SAMARA и «классике». По расчетам, модель получается дешевле автомобилей SAMARA, при этом, разделяя платформу с LADA KALINA, внешне не будет ассоциироваться с ней. Это будет седан, причем более крупный, чем сегодняшняя KALINA. Для пользователей наших бюджетных семейств покупка такого автомобиля будет безусловным ростом, шагом вперед. А для самой KALINA готовится фейслифтинг. Поменять интерьер, сделать ее более спортивной, агрессивной, молодежной. Кстати, одной из задач фейслифтинга LADA KALINA стоит привлечение молодого потребителя, чтобы сохранить лояльность этого покупателя для наших будущих моделей.

Несмотря на снижение инвестирования в техническое развитие, разработки не прекращаются. Пути развития и инструменты понятны. Если внедрим жесткую дисциплину и будем применять стандартизированные процессы, если будем использовать нормальные инструменты финансирования под контролем государства – тогда у нас есть шанс. Самые нужные изменения на АВТОВАЗе – системные. Если обновить системы планирования продукта, его разработки, постановки на производство и собственно производства, то поменяется и сам АВТОВАЗ. Системные изменения уже идут, что вы и видите по темпам обновления модельного ряда.

- Как при освоении новых моделей будет решаться проблема автокомпонентов?

- Автокомпоненты – это наша главная головная боль при освоении «С»-класса и платформы В0. Мы тратим больше двух третей бюджета на закупку комплектующих и материалов. Причем автокомпоненты приобретаются не у мировых лидеров, а у российских предприятий, многие из которых долгие годы вместе с АВТОВАЗом не развивались и эксплуатировали когда-то созданные средства производства. Все проблемы с бюджетом, которые нам приходится решать каждый год, возникают из-за роста цен на комплектующие. У поставщиков нет никакого стимула повышать качество или осваивать новую продукцию. А многие из них являются монополистами.

Поэтому должна реализовываться программа локализации производства иностранных компонентов. Зарубежным производителям нужно организовывать в России выпуск комплектующих для «Форда», «Фольксвагена»... Но сравнительно небольшой объем выпуска иномарок не может стать локомотивом этих инвестиций. А под потребности АВТОВАЗа локализация выглядит более привлекательной. Примеры тому есть. Понадобилась нам новая шатунно-поршневая группа для модернизированного двигателя, и мы решили ее купить у мирового лидера – «Федерал Могул». Мировому поставщику достаточно было объемов одного автомобиля – PRIORA – чтобы прийти сюда. Сегодня уже обсуждается возможность поставки им заготовок. То есть АВТОВАЗ повышает свой технологический уровень. В сфере закупок автокомпонентов нам важно разорвать старые, не всегда экономически выгодные, связи и строить работу на нормальной современной конкурентной основе. Из Renault к нам пришли работать специалисты по закупке автокомпонентов. И оказалось, что для «Автофрамоса» некоторые узлы покупаются дешевле, чем для наших машин. Процесс ломки старой системы очень болезненный, но это повысит прибыльность АВТОВАЗа, сделает его способным развиваться. И даст покупателю автомобиль с комплектующими мирового уровня, но дешевле аналогов, поскольку у нас есть ряд преимуществ по себестоимости и богатейший потенциал по улучшению.

По материалам газеты «Семь Вёрст».