АВТОВАЗ – анализ ситуации и сценарии будущего

В середине ноября, учитывая большой интерес к АВТОВАЗу с разных сторон и неопределенность ситуации в будущем, аналитическое агентство «АВТОСТАТ» подготовило маркетинговый отчет по этому предприятию.

Помимо анализа ситуации по ключевым функциям компании (производство, продажи, экспорт), в отчете включен анализ финансовых показателей группы АВТОВАЗ, а также рассмотрены взаимоотношения с дилерами и поставщиками. Кроме того, понимая влияние предприятия на социальную сферу, в цифрах показана картина зависимости города и области от деятельности АВТОВАЗа.

Учитывая, что для дальнейшего развития предприятия нужен эффективный собственник, в отчете рассмотрено три варианта развития событий, в зависимости от того, кто им станет.

■ Зависимость Тольятти от АВТОВАЗа

Город Тольятти строился и развивался параллельно с АВТОВАЗом. До началастроительства АВТОВАЗа в 1967 году в городе проживало менее 80 тысяч человек. За 40 лет численность населения в этой точке России увеличилась примерно в 10 раз. По состоянию на середину 2009 года, в городском округе Тольятти проживало 721,2 тысячи человек, а с учетом населенных пунктов в радиусе 50 - 60 км от города - около 1 млн. человек. На крупных и средних предприятиях города, по состоянию на лето 2009 года, было занято чуть более половины (51,6% - 248 тыс. чел.) от общего числа жителей Тольятти, которых относят к понятию трудовых ресурсов.

Экономику города Тольятти можно условно разделить на 4 сегмента: АВТОВАЗ, бизнес-партнеры АВТОВАЗа, «северный промузел» и предприятия, обеспечивающие жизнедеятельность города. Городской бюджет на 40% наполняется за счет налоговых отчислений со стороны АВТОВАЗа, еще порядка 25 - 30% поступает от предприятий, напрямую зависимых от АВТОВАЗа.

2002 году концепцией развития российского автопрома. В 2006 году значительно нарастили объем сборки российских иномарок заводы Ford, ТагАЗ, «Автотор», «Автофрамос».

■ Финансовые показатели ОАО «АВТОВАЗ»

Динамика основных финансовых показателей АВТОВАЗа подтверждает неэффективность управления предприятием на протяжении последних нескольких лет. Рост выручки от основной деятельности происходил значительно медленнее, нежели росла расходная часть баланса.

Особенно быстро росли административные расходы. Так, с 2005-го по 2008 год чистая выручка от реализации продукции ОАО «АВТОВАЗ» выросла на 21%. При этом административные расходы выросли на 52%. А «прочие» расходы, которые в структуре отчетности МСФО вообще непрозрачны, увеличились за этот период в 34 раза.

Анализ показателей платежеспособности и финансовой устойчивости (даны в приложении) также показывает, что ухудшение финансовой ситуации на АВТОВАЗе началось задолго до наступления мирового финансового кризиса.

■ Антикризисные программы ОАО «АВТОВАЗ»

Осенью 2008 года под влиянием мирового финансового кризиса российский автомобильный рынок начал «сжиматься». Наиболее грамотные автопроизводители достаточно быстро отреагировали на этот сигнал и начали корректировать свои производственные планы уже в конце 2008 года. При этом ряд российских компаний, в том числе и АВТОВАЗ, ориентируясь на заявления правительства о том, что нашу страну кризис миновал, продолжали работать «на склад». Это привело к увеличению товарного запаса до 120 - 130 тысяч машин и фактическому кризису перепроизводства и остановке завода в январе.

Весной 2009 года, когда надежды руководства завода, связанные с «высоким» весенним сезоном, не оправдались, параллельно с переходом на сокращенный режим работы на предприятии начали заниматься разработкой антикризисного плана.

Первый документ был подготовлен командой Бориса Алешина в мае. Он был ориентирован на выпуск 590 тысяч автомобилей и автокомплектов и годовой объем выручки в 153 млрд. руб. Фактически анткризисный план Алешина был провален, а 25 млрд. рублей выделенных государством на преодоление кризисных явлений потрачены не изменив состояния завода.

В сентябре после смены руководства на АВТОВАЗе начали нарабатывать новый антикризисный план. Первые его положения после рассмотрения Минпромторгом РФ в начале октября попали в открытые источники и получили широкий резонанс.

Основными положениями нового антикризисного плана, представленного широкой публике, стали оптимизация численности персонала (сокращение со 102 до 74,4 тыс. чел.), реструктуризация долговой нагрузки (38 млрд. руб.), разделение компетенций (т.е. выделение ряда подразделений в отдельные юридические лица), а также модернизация производственных мощностей с ориентацией на модельный ряд Renault-Nissan на платформе B0. Согласно «плану Комарова», новый модельный ряд на платформе B0 будет не дополнять, а замещать на конвейере текущие модели LADA.

■ Антикризисная программа ГК «СОК»

Помимо двух вазовских программ по выходу из кризиса, подготовленных командами Бориса Алешина (апрель - май) и Игоря Комарова (сентябрь - октябрь), существует программа, разработанная специалистами самарской Группы компаний «СОК». Представители этой структуры, которая в течение 2002 - 2005 годов являлась акционером ОАО «АВТОВАЗ», занимали ряд ключевых постов на предприятии. В частности, они выстраивали маркетинговую стратегию автозавода, организовывали сбыт автомобилей и запасных частей. Позже они «с нуля» выстроили дилерскую сеть KIA.

Главным преимуществом программы «СОКа» перед вазовской является то, что упор ставится на внутренние источники и скрытые резервы самого предприятия, а не на постоянную финансовую помощь со стороны государства. Руководители Группы уверены в возможности вывода АВТОВАЗа из кризисного состояния и видят, как это можно сделать.

По их мнению, профессиональная команда компетентных, опытных менеджеров в состоянии справиться с нынешней ситуацией на АВТОВАЗе и перестать просить денежные средства у государства.

Антикризисная программа «СОКа» на первом этапе предполагает комплексный аудит всего предприятия и тех процессов, которые происходят внутри и во внешней среде, для определения опорных точек приложения сил для вывода АВТОВАЗа из кризиса.

Для увеличения прибыли от деятельности АВТОВАЗа предполагается идти по двум основным направлениям: увеличивать доходы и снижать издержки. Для формирования растущего потока денежных средств необходима реорганизация сбытовой сети, а также реализация грамотной маркетинговой политики, основанной на гибком ценовом позиционировании.

Достаточно интересным выглядит предложение выкупа доли в СП «GM-АВТОВАЗ» для реализации возможностей увеличения рыночного потенциала автомобиля Chevrolet Niva как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

■ Эффективность управления и интересы собственников

Ключевым фактором для успешного функционирования практи чески любого предприятия является эффективный собственник. Он формирует профессиональную управленческую команду, лоббирует интересы компании на различных уровнях, создает благоприятные условия для развития и... получает прибыль. Практически все основные проблемы АВТОВАЗа возникали именно из-за отсутствия эффективного собственника.

До прихода на АВТОВАЗ представителей ФГУП «Рособоронэкспорт» заводом руководил Владимир Васильевич Каданников, вокруг которого была сформирована достаточно сплоченная команда единомышленников. Практически все руководители поднимались вверх, получая большой опыт управления на нижних уровнях, и занимали ключевой пост, уже обладая достаточным уровнем компетенции в своей области. Основным недостатком той команды была психология «временщиков».

…Новая команда руководителей, откомандированная в Тольятти из ФГУП «Рособоронэкспорт», помимо контроля над финансовыми потоками предприятия, получила еще и задачу ликвидации схемы «перекрестного акционирования».

К огромному сожалению, новым собственникам пока так и не удалось сформировать единую эффективную управленческую команду. В результате даже вполне успешный 2008 год, когда объем производства и выручка АВТОВАЗа выросли, убытки составили 24,7 млрд. рублей (по отчетности МСФО). По итогам 2009 года ожидаются убытки, по разным оценкам, от 30 до 40 млрд. рублей. Все это говорит о неэффективном управлении. По мнению аналитиков, невозможность формирования единой профессиональной управленческой команды на АВТОВАЗе кроется в том, что интересы акционеров абсолютно разные.

■ Сценарии будущего

Ситуация вокруг АВТОВАЗа, сложившаяся в последнее время, достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции.

С другой стороны, кризис продолжает оказывать негативное влияние на ситуациюна автомобильном рынке. Объем продаж новых автомобилей сократился в два раза, доходы населения снижаются, потребители проявляют все меньше активности на рынке.

В итоге, за счет внутренних и внешних проблем, завод работает с отрицательной рентабельностью. Каждый месяц работы приносит компании очередные убытки, которые акционеры компенсировать не хотят. Фактически предприятию угрожает банкротство.

1. СЦЕНАРИЙ – RENAULT

Одним из вариантов развития событий видится сценарий, при котором основным собственником АВТОВАЗа станет французская компания Renault (при этом возможно подключить и партнера по альянсу - японскую компанию Nissan). В случае реализации этого сценария модельный ряд LADA планомерно будет замещаться модельным рядом Renault- Nissan. И соответственно будет расти рыночная доля этого альянса на российском рынке, а доля марки LADA будет снижаться.

2. СЦЕНАРИЙ – ГОСУДАРСТВО

Существует и другой сценарий развития событий. Долги АВТОВАЗа, которые создаются благодаря неэффективному управлению предприятием, покрываются сейчас только из одного источника – государственных средств. Уже потрачено 25 млрд. руб. «народных денег», готовится второй транш в 54,8 млрд. руб. К сожалению, наше государство само по себе не может быть эффективным собственником, а команда менеджеров из «Ростехнологий», которая взяла под контроль более 400 российских предприятий, в нынешних условиях тоже оказалась неэффективной. Поэтому мы считаем, что этот сценарий хоть и реальный, но тупиковый.

3. СЦЕНАРИЙ – КОНСОЛИДАЦИЯ СИЛ

АВТОВАЗ – это последний «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная и конструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способный работать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.

Фактически это единственное крупнейшее промышленное предприятие в России, ориентированное не на нефтегазовый сектор, а на потребительский рынок. АВТОВАЗ дает работу не только своему коллективу, поставщикам и дилерам, но и целому ряду других отраслей экономики.

На наш взгляд, необходимо ставить задачу спасения и последующего развития АВТОВАЗа через модернизацию и обновление производственных мощностей, создания нового жизненного цикла предприятия. Для этого необходимо достаточно быстро консолидировать здравые силы и объединить усилия для работы в общем направлении. Мы видим такой возможный расклад сил, в котором необходимы три составляющие: эффективная команда менеджеров, государство и иностранный партнер.

Эффективная управляющая команда формируется из профессиональных менеджеров, имеющих большой опыт в области автопрома. При этом использует ся внутризаводской кадровый потенциал, а также возможно привлечение «старых кадров» и сторонних менеджеров, в том числе иностранных. Первая задача этой команды – быстрый вывод предприятия на уровень операционной безубыточности за счет агрессивной маркетинговой политики, сокращения затрат и других внутренних резервов. Последующие задачи связаны с развитием предприятия.

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Для сохранения жизнедеятельности АВТОВАЗа необходимо срочно поменять маркетинговую политику. Она должна стать более агрессивной и в то же время более гибкой. Цель – увеличение доли рынка с нынешних 25 - 26% до 35 - 36% и выход уже в следующем году на порог операционной безубыточности производства (550 - 600 тыс. шт.).

Для этого необходимо осуществить ряд неотложных действий.

• В срочном порядке провести аудит всей дилерской сети с целью выявления основных «опорных» дилеров для дальнейшего роста и дилеров, которыми придется «пожертвовать».

• Провести глубокое изучение ёмкости региональных автомобильных рынков по всем регионам

• Начать процесс расширения дилерской сети за счет привлечения к сотрудничеству более мелких компаний для более «глубокого проникновения» в регионы.

• Разработать более гибкую систему ценообразования, при которой у дилеров появились бы возможности оперировать скидками и дисконтами, а также зарабатывать на допоборудовании и тюнинге. По всем семействам автомобилей LADA сделать базовые («бюджетные») комплектации.

■ Выводы

АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70 - 80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

...

На наш взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.